从白酒行业的发展规律看，纵观中国白酒企业的发展战略进程，几乎所有白酒企业均跳不出“12510”战略增长模式。

所谓“12510”战略增长模式，是指当企业发展处于不同规模发展阶段，白酒业绩增长态势出现明显“拐点”，白酒企业根据市场竞争、企业愿景、品牌价值和组织发展所选择的“阶段战略增长模式”。具体而言就是：

1：是指企业规模发展到1亿元左右，这一阶段行业称之为“基地构建”阶段。这一阶段，企业发展的战略驱动要素是：实施全产品、全渠道、全价位区域精耕。
　　2：是指企业规模发展到规模2亿元以上，这一阶段行业称之为“板块构建”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：区域精耕+主导产品。
　　5：是指企业发展规模发展到5亿元以上，这一阶段行业称之为“省会突破”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：主导产品+品牌。
　　10：是指企业发展规模达到10个亿以上，这一段行业称之为“基地全省化”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的核心要素是:主导产品+区域扩张。
　　进入2013年，曾经高歌猛进的中国白酒业仿佛一夜之间进入多事之秋。上市机构对中国一线名酒第一季度的财务报表的披露更是惨不忍睹。于是无论是企业、经销商，还是咨询机构、上市机构、媒体，面对中国白酒业呈现出一边倒的看衰。
　　 当然，翻阅季报不难发现，除了一线名酒茅台、五粮液等一线名酒增长乏力外，行业里出现了一批“新贵势力”：如青海的青稞、河北的衡水老白干、河南的洛阳控股杜康和湖北稻花香、江西的四特酒业、四川的丰谷酒业、安徽的迎驾酒均实现2013年中国惨淡局面的逆势上扬，堪称行业黑马。为什么这些企业能够在激浊扬清的行业背景下逆流而上，做一剂清流呢？仔细研究不难发现，他们呈现出三大特征：第一，具备相当的品牌基因和消费者基础；第二，长期偏安一隅，聚焦局部市场；第三，最近三年“聚焦全省化”。
　　可是，最近两年白酒市场表现可以看出，区域性白酒企业市场发展可谓“乱象丛生”：
　　一类是不到两个亿的酒水企业，本地市场没有稳定，便忙着打广告、全国化招商，最后还是一场空；另一类企业，长期聚焦于省内某一地级市场，销售规模近5个亿，但是在上一个黄金10年，销售业绩不升反降，经调研不难发现：企业错过了快速全省化的最佳战略机遇期。白酒企业进入调整期的下行通道，再想启动全省化战略，从战略上已属后手棋。
　　对于业绩已经超过2亿元以上的众多区域性白酒企业而言 ，“聚焦全省化”是企业发展总难绕开而且必须直面的话题、全省化战略是企业业绩增长的必然战略路径。
　　未来5到10年，中国白酒市场的营销格局将会呈现“2+5+3+n”局面。具体言之则是：
　　“2”：白酒企业的一线阵营：茅台与五粮液！他们具有“王者”气象的品牌天然基因，20年内企业其他企业根本难望其项背。剑南春虽然也具备王者遗风，近几年距离离茅台、五粮液的市场霸主地位似乎渐行渐远。
　　“5”：白酒企业的二线阵营：是指一些全国化品牌。根据目前市场表现及市场潜力观察，泸州老窖、洋河、剑南春、汾酒、郎酒是已经成为中国白酒市场最抢眼的“全国化”品牌企业，短期内其他企业难以撼动。
　　“3”：白酒企业的三线阵营：指省级市场能够对全国化企业形成对抗企业，他们利用区域文化、区域品牌及消费者认知优势，构建竞争壁垒，这类企业做得风生水起。省级强势品牌在本地市场一般不超过三个。
　　“n”：白酒企业的四线阵营：指在特定区域内涌现出的一些能够满足当地市场消费需求的诸多小品牌，也就是本文重点阐述的“区域化”品牌。根据市场表现看，在区域内会有许多个品牌。
　　 区域性白酒企业聚焦全省化，是企业发展阶段的必然选择，但更多的则是企业对未来发展的“战略使命”。
　 　原因一：聚焦全省化，首要使命是提出战略目标与定位。小企业要有大想！区域性白酒企业相比大企业而言，迫切更需要战略目标的引领和支撑。这类企业当下一般缺乏规划与定位。区域化白酒企业的“全省化”既是战略纲领，是总目标，是指导方向；更是企业结合自身资源进行的再定位评估。同时，全省化更是方法论，实施全省化是实现企业业绩增长的路径之一，不同阶段有不同阶段的实施路径与模式。
　　 原因二：聚焦全省化，是企业从量变到质变发展的必然“惊险一跃”。对于众多第四阵营n类企业而言，全省化战略不是空穴来风的东西，要实现区域品牌的“全省化”，同样要必须经历基地市场防御战、板块市场攻坚战、省会市场突破战和基地全省化战四个阶段。而从基地市场向板块市场是实现全省化的“最惊险一跃”。和基地市场不同的是，板块市场的攻坚战，需要转变：1，模式转变：基地市场的全产品、全渠道、全价位的“三全”模式显然不能适应板块市场的干法，在运作模式、资源投入上需要做出调整。2，组织转变：在下篇中有详细论述，此处不再赘述。
　　 原因三：聚焦全省化，是企业规避风险、做大企业的本质需求。2013年的白酒业可谓命途多舛，进入2013年，一线名酒受增长压力所迫，不约而同地做出两大调整：一是扩充营销组织，调整组织机构，以便更好的构建新厂商关系，服务市场。这点剑南春、特别是五粮液调整速度最快。二是梳理产品结构，下延“腰部”产品及以下产品线。五粮液重新树立五大产品系列，推出绵柔尖庄、而茅台、苏酒洋河均推出自己的新品，和他们不同的是，汾酒启动了杏花村全新产品，丰富汾酒老白汾酒一下产品线。
　　 区域化白酒企业只有做大才能有效规避风险，而只有扩大区域、进行全省化布局才能实现真正做大。