模式的探讨是个永远的话题，永无止境。企业不能选择某一种固定的营销模式，而应该根据自身情况和目标市场状况选择合适的模式或者策略。青岛啤酒恢复大客户制，是销售模式的倒退吗？显然不是。合适才是硬道理！

    前几年，“盘中盘”白酒营销红极一时；目前，“直分销”白酒营销模式成为新兴话题，在白酒营销界广为探讨。事实上，无论是“盘中盘”营销模式还是“直分销”营销模式是在不同的市场背景下产生的。“盘中盘”营销模式主要是中高价位品牌的白酒所采用，垄断重点酒店以影响高端消费人群，以此辐射其它渠道，影响其它人群，达到拉动整个市场销售的目的；而“直分销”模式更适合于具有一定品牌知名度的中低价位白酒品牌，重新整合市场资源，加强渠道控制力，升级终端建设，提高产品的渗透能力，达到提升市场销售规模，其本质是分销商资源最大化和成熟市场掌控问题。

    “直分销”是一种集合了品牌、营销组织的建设和市场管理等多种管理手段的营销模式，是企业直销和分销模式的结合体，是一种更综合化、系统化的营销模式。与“盘中盘”模式比较，“直分销”模式还是具有明显的进步性，体现出作为新模式的创新所在，具有一定的优势。

    首先，“直分销”跳出了“盘中盘”理论局限，提出了新的营销模式供企业选择。

    “盘中盘”模式需要企业投入巨额的市场费用，越来越高昂的酒店买断费用、促销费用、返利费用、人员促销费用、店庆费用以及经常性呆帐死账，致使更多投身“盘中盘”运作的企业不堪重负。而且，“盘中盘”也很难解决企业品牌提升、崛起的问题。直分销的出现让白酒企业多了一种营销模式选择，为企业提供了一条可以参考的发展道路。

    其次，“直分销”是一种系统化的模式，非直销模式和分销模式的简单相加。

    直分销抓住了一个发力关键点——分销商。白酒企业的营销，历来存在一个共同的问题：只关注一级经销商，是不关注下面分销商。“直分销”模式提出对分销商提供支持和帮助，实际上将分销商升格为一级经销商，管理方面、利润方面、市场支持方面等等得到全面改善，获得了与一级经销商接近的待遇，使企业渠道力量更加接近终端，能够激活分销商的积极性并提高渠道控制力，实现产品较快速地分销和较高的铺市率。

    应该提出，直分销模式不是现在才出现的。著名企业联想电脑早在90年代的时候就推出“大联想成员”计划，细分客户，把二级经销商甚至重要末端渠道纳入到联想的客户系统中给予各种支持，充分调动分销商积极性，通过采取一系列政策，实现联想与渠道伙伴的共赢。

    第三，直分销模式提出企业把分销代表派到好的零售终端，能够真正帮助分销商解决各种实质性问题。

    白酒行业一直以来都是派促销员到终端做吆喝性工作，“直分销”模式是将只懂吆喝的促销员升格为分销代表，派其协助分销商开展工作。分销代表既懂公司营销策略，又有一定的管理能力、营销能力，能够直接协助分销商（签订专项合同，并由固定销售区域）进行传统零售、中小型超市、名烟名酒店、BCD类酒店的开发、管理、维护、提升工作，包括促销员的吆喝性工作。

    企业设立品牌主管会同当地市场产品分销主管协助经销商对AB类酒店、KA商超和大型连锁超市进行直销，控制重点终端，推动市场推广节奏。

    第四，“直分销”能够为企业降低一定的渠道风险。

    “直分销”模式能够使分销代表和品牌主管对终端情况非常熟悉，甚至能够直接掌控部分终端。如果某个市场的经销商或者某个分销商有所变动，形成层级真空，分销代表可以顺利接手这些终端，或者将这些终端转给其他经销商，避免经销商变动带来的终端的流失和市场销售的波动。直销和分销之间可以相互转换，市场运作风险大大降低。

    但是，“直分销”模式在实际运作中，可能也会存在以下问题。

    首先，“直分销”模式对企业运作能力要求极高。要求白酒企业有能够实现快速分销的能力和网络，同时又要求企业有足够的财力和人力去实现直销，这对于很多成长型的白酒企业来说，几乎是一项不可能完成的任务。

“直分销”模式在电脑行业最先应用，而且是从国际巨头开始的，宏基、戴尔当初进入中国都是利用直分销模式快速攻城略地的，这些国际大品牌正是凭借自己相对强大的组织能力、管理能力，才促使直分销模式的优势得到了充分发挥。

    白酒行业的大企业如茅台、五粮液可以利用品牌的力量实现对渠道的控制，而小企业只能在竞争中被逼升级营销手段，所以白酒行业一直是各种营销手段的第一试验地，无论是深度分销、盘中盘，还是直分销，都是在这片竞争的沃土中，从产生一步步走向式微，都跟企业的实力相关。但是相对于做品牌的选择，甚至相对于大分销、人海战术，直分销的操作难度无疑是最大的。对管理的要求、对队伍的要求都是极高的。

    直分销模式会带来很多管理上的弊病。最大的威胁就是辛辛苦苦培养起来的直销营销人跳槽成为分销组织或者经销商。另外，涉及到企业对直销部信任度的问题。很多直销负责人员远离企业总部，常常大搞分销，很容易让总部引起这样的怀疑：你是否私底下拿到分销给你的回扣？这一点风险是显而易见的。

    其次，直分销模式对经销商的要求更高，要求经销商的工作更细致。经销商既要做传统广告宣传还要帮下游的分销商做市场。这也是对传统经销商的一种挑战。适应能力和应变能力强的经销商很快就会享受这种营销模式，并在和企业、分销商的分工合作中大大受益，自身也获得新的提高。反之，直分销模式带给经销商的只能是手忙脚乱和最终的与企业崩盘。

    第三，直分销模式很可能是吞噬利润的绞杀机。无论是增设支持部门，还是加强对分销商的支持，这都意味着企业要重新调整利润分配体系，增加投入。一方面，要提高分销商的利润空间和加大对其的支持力度，将其纳入利润分配体系；另一方面，要新增加大规模的人力成本投入。更为可怕的是，对分销商的支持力度这部分钱大部分难以量化，很难花得透明，非常模糊，很难做到所有的分销商的支持力度一视同仁、同等待遇，那么在这种情况下，企业营销人员就非常容易出现多报费用甚至截流费用的现象。

    可怕的“费用黑洞”一旦出现，将迅速吞噬企业有限的利润，如果无法得到有效遏制，将成为企业的“滑铁卢”。

    第四，直分销模式仍然是一个治标不治本的做法。直分销模式无非是告诉企业，在一级经销商竞争激烈的环境下去竞争二级及以下经销商，去竞争更低的终端。这种营销手段技术含量低，缺乏核心竞争力，非常容易被众多企业纷纷效仿。并且，当所有的企业都开始来竞争二级经销商的时候，无形中就使这些经销商产生了“这山望着那山高”的心态，被争抢了、受重视了，他们觉得自己是“爷”了，于是就开始和企业讨价还价、提高条件了，曾经在一级经销商身上出现的问题，在二级经销商身上又开始重演。企业将再次陷入僵局，仍然难以从根本上解决问题，不得不再次苦苦思索出路。

    中国的白酒行业的营销模式走过了从无模式到大批发、深度分销、盘中盘等各种探索。我们认为，无论如何探讨，未来营销模式的发展必然会出现两大趋势：

    第一，渠道扁平化。

    渠道越来越短，企业与分销商、与消费者的距离越来越短，对市场的反应越来越快。这是市场总体发展和竞争推动所必然导致的。

    第二，经销商主体化。

    企业越来越重视渠道的力量，企业和经销商的关系更加亲密。越来越多的白酒企业把经销商当作企业的一位成员看待，是企业的组成部分，经销商的地位得到了很大的提高。企业和经销商不再是供销的关系，甚至不是合作，是一种真正意义上的利益共同体的关系。

    “大联想成员”就是个最好的例子，每个经销商、每条渠道都是联想的人，是联想的主人翁，联想把他们当作自己企业的员工对待，这种模式为联想开拓全国市场立下了汗马功劳。格力空调也是将经销商变成各地营销公司的股东，这都加强了对经销商的真正掌控，变成“一家人”。

    形象地说，中国白酒的营销是一部拼杀史，是一部战争史，更是一部血泪史。多少企业迫不及待地为新的营销模式欢呼，又多少企业悲壮地倒在了所谓的新营销模式上，例如“盘中盘”模式。一串串血泪史，使我们深刻地认识到：营销模式只能解决一时的销售问题，而企业要长期发展必须依靠品牌建立的基础。《世界是平的》告诉我们，当世界变成平的之后，没有品牌的企业将没有竞争力，根本无法生存。正所谓：得品牌者得天下！

    一个企业和品牌是否具有发展潜力和能力，要看它能不能做通消费者的工作，和消费者的沟通，才是最重要的。现在的营销已经不是传统的营销了，世界在变，环境在变，消费者也在变。企业做市场以前是品牌1.0、2.0时代，现在已经进入品牌3.0时代了，用3.0时代的手段和现代的消费者沟通，搭建品牌和消费者之间的桥梁才是关键。

    白酒企业应该把品牌塑造成核心武器，同时练好下盘功夫，扎扎实实地做市场，营销没有捷径可走。企业只有把基本功练好，以更强的内功和管理能力，在细节上力求完美，才能真正成为“市场之王”！