受行业自身发展规律，以及勾兑门、塑化剂风波、限酒令等不利因素影响，连续飞速增长达10年之久的中国白酒行业，在2012年进入调整期。今年以来，白酒市场销售更加低迷。在这样低迷的环境下，对于经销商群体而言，从市场反应来看，主要存在两个突出现象：

其一，库存压力大，资金链紧张。在“三公消费”限制、白酒厂商限价以及终端动销不振等因素的影响下，白酒经销商库存压力大增。同时，厂家为了化解销售下滑影响，把压力向经销商转移，造成经销商库存积压增大。经销商库存压力徒增，资金随之吃紧，中小型经销商体会尤为明显。在年景好的时候，白酒销售供不应求，经销商现金能够快速回收，资金压力不大。但自去年以来，白酒消费需求大降，库存增大，经销商倍感资金压力。

其二，厂商开展终端“抢夺战”。自2012年开始，一些大的白酒厂商开始进军销售领域，对经销商构成直接威胁。白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。经销商必须加快改革，壮大自己，增强与厂家抗衡的能力。

实力雄厚的品牌经销商往往能有较大的缓冲余地（渠道掌控、资金实力等）应对危机，而实力相对较弱的中小型经销商却因为厂家和消费者的双重挤压处在被迫退市的危险边缘。中小型经销商又如何另辟蹊径，从市场中汲取发展力量，不断激发生存潜能、壮大自我呢？

策略一: 推动经销商商贸品牌建设

从大的市场环境来看，我国白酒行业可能要经历较长时间的调整期，中小经销商必须加快改革，改变现有的运营模式，向规模化、品牌化靠拢，这样才能做大做强，抵御市场的冲击。目前经销商之间相互整合，实现规模化经营，是重要出路之一。

中小经销商自己原有的销售渠道面临严重的同质化竞争，在当下市场环境下，个性化的品牌更能在市场建立竞争优势。同时，酒水专卖的经营和操作，比维护团购渠道要简单，可以节约不少成本支出。如石家庄桥西糖酒，浙江商源商贸，河南世嘉酒业，广东银基商贸，安徽百川商贸等等，这些经销商通过建设商业品牌，均有了强大的抗风险能力，并成为了行业的佼佼者。商贸的品牌相当于“二级保障”，名酒固然是好，但市场上难免有假冒商品，一般的消费者辨识不足，很容易上当受骗。而信誉度好的商贸公司，不仅是产品真实性的重要保障，还能够享有厂商的优惠政策，让消费者实际收益，实为一举多得。商贸公司的品牌打得响，口碑好，自然能收吸引更多的消费者，团购和其他业务也跟着沾光。

总结这些超级大商由小到大的成长之路，他们的长期积累下来的经验，值得中小经销商学习和借鉴。

策略二:专业连锁之路

随着我国城市化进程加剧，商超类型的零售终端必将成为大众消费的重要平台，及早引入零售终端的经营理念，对中小型白酒经销商赢取竞争主动权意义重大。但中小型白酒经销商经营商不管是自建平台或联手商超终端面临着软硬实力两方面的压力，首先是硬件建设。如超市的电子系统与贸易公司的电子接口建设，需要资金和人力的投入，才能实现与超市终端电子接口对接。其次是软件建设，包括商超谈判与管理人员培育，这一点是未来中小型白酒经销商面临的最大挑战。不仅如此，由于商超终端属于消费者主动性购买终端，更需要中小型白酒经销商在市场推广面上有更加深入的认识与更加娴熟的操作能力。

俗话说“一加十，十加百，百加千千万”，当单独的力量较为弱小时，应当借助于群体的力量。因此在有可能的情况下，进行区域性酒水零售加盟连锁终端建设，可以依靠中小型经销商群体的力量，形成合力，遏制上游制造商对区域性市场资源的蚕食，增强中小型白酒经销商与上游制造商讨价还价的能力。如华泽集团推出的华致酒行，浙江商源推出的久加久连锁等，这种零售终端具备了强大的抵御市场风险能力。

浙江商源推出的“久加久”连锁加盟与其他连锁加盟拥有众多约束性条件不同，久加久采取的是一种开发特许加盟业态。寻找对酒水行业感兴趣，拥有良好人脉关系和社会资源，有一定的资金实力人士，邀请他们加盟久加久酒博会。久加久探索出的连锁专卖是集团采购，分区域销售，互不干扰，共同分享经验。总部配有专业数据分析人员，定期对门店经营数据进行分析，帮助门店发现经营中存在的问题，发掘市场机会；同事区域内部每月定期召开经营例会，帮助弱势门店看到于优势门店的差距，并通过学习优秀门店的经验，快速找到提升业绩的方法。

做酒类零售终端，会面临着这样一个难题：直营，费用太高；加盟，难以管理分店。面对这一难题，久加久尝试了从直营到连锁加盟的道路，很好的解决了这一问题。相信，久加久的连锁加盟模式，能对同行的经营提供有益的经验。中小型白酒经销商可以尝试加盟连锁加盟店，分享经验，学习先进，从而不断提升应对风险能力。
    策略三:尝试电商等新兴零售业渠道

目前，我国网民数量已经超过三个亿，当今社会的中坚力量——白领乃至中产阶级对网络渠道都十分关注。更有随着深受网络技术熏染与教育的 “80后”与“90后”一代，他们已经逐步深入社会管理各阶层，逐步进入主流消费圈层，是未来的白酒消费主力军。从这些角度而言，白酒销售电商化趋势势不可挡。

以酒仙网为例，不仅与景芝、杜康、宝丰、古贝春、红楼梦、河套、宋河等企业达成了合作协议，也用优秀的市场表现，给合作伙伴和整个行业交出了一份满意的答卷。2012年11月11日的电子商务“双十一”促销活动中，酒仙网日营业额突破6000万元，是2011年同期的6倍，2012年比2011年翻两番，达到20亿元。宋河、相王等企业通过电商平台发售针对新生代消费群体的个性化产品“宋河QQ”、“漂流瓶”获得市场关注度的同时，也获得不俗的市场销售表现。

今后，随着全国各区域的进一步细分，电商也会实现区域化细分，可能会出现安徽的电商，四川的电商，这些都是有优势的。发展的趋势既有区域的产品也有全国性的产品，包括信息链、管理链、物流链。做电商必须要做好物流、服务、管理等一系列工作。虽然目前为止，网民消费的动机是低价，消费模式可能是冲动型消费，并不是冲着产品本身，所以如果想要酒水行业的电子商务持续发展，就务必要逐渐改变消费者的消费习惯，并且让消费者肯定产品的品质，用优质的产品和周到的服务来培养长期消费者。

白酒作为高附加值产品，也符合网络零售业态的商品。可以预见，在不久的将来，白酒网上销售必将成为一种常态。对于中小型白酒经销商来说，占据着物流与服务优势，与强势的网络平台商结成战略联盟，为中小型白酒经销商介入网络销售奠定基础。

策略四：渠道不断下沉，有效把控终端

中小型经销商一般起步较晚，大市场一般已经被其他公司和产品占据，如果强势入驻，与其他企业硬碰硬，效果可能会不尽如人意。因此，中小型经销商应该绕开城市中心，开发二级市场，深入县级市场，实现渠道扁平化。

渠道下沉一级，销量提升一级,因此“代理到县城，分销到乡镇，铺货到店头”成了一些白酒企业的2013年度关键词，纷纷将渠道下沉县级市场甚至到村镇，渠道结构为“厂家—县级经销商—乡镇分销商—村镇终端商—消费者”。这种模式与当年的保健品非常相似，每个镇不但有业务员，重点乡镇终端甚至出现了促销员。

而对终端的掌控则是新形势下经销商的核心竞争力之一，也是经销商跟厂商要条件的最重要砝码，所以经销商对终端的掌控能力非常重要。无论是经销商还是企业，谁距离终端最近，谁就有最大的主动。经销商如何对终端实现有效掌控，笔者认为这样几个核心点：一是经销商首先要争取到对终端导购人员的管理权，导购人员的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加销量，其最大收获在于用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍；二是通过各种政策措施、促销方案、激励手段等来维持终端的忠诚；三是经销商要尽快对终端进行制度化、信息化管理。

没有一成不变的商业模式，也没有永远的利润，市场在变，终端在变，在夹缝中生存的中小型白酒经销商更要与时俱进跟着变。中小经销商要想做大做强，超越他人，就必须先超越自己，战胜自己的意识、信心和外界一切压力，努力在运营模式、产品结构、网点建设、市场规划、市场服务和团队管理等方面加强改善并提高。只有这样，才会从经销商转变为“赢”销商，才能赢得未来，为在剧烈的竞争中赢得生存，创造美好未来，中小型白酒经销商必须发挥不断进取的精神，确立整合资源的意识，激发建设战略结盟的气魄，历练利益共享的思想，才能赢得市场。