鲁酒的竞争格局为“区域强势品牌+地区性品牌”的组合，并没有泛全国化乃至全国化的品牌。对鲁酒这样的区域性品牌而言，笔者结合近两个月市场走访观察，认为其机遇并不明显，而其受到的竞争威胁却十分突出。过去，在鲁酒板块以茅台、五粮液、洋河、泸州老窖为代表的外来品牌已经在高端、次高端以及中端已经拥有市场基础和消费者基础，一旦他们向中端发力，鲁酒会在整个行业低迷情况下更加艰难。当然威胁之下仍有“机遇”，关键是如何正确审时度势，正确应对。

智邦达认为对于一家酒企而言，能否在一个地区、一种渠道、一种网络条件下拥有广泛的消费基础或市场基础，是衡量一家酒厂是否具备抗风险能力的标准。过去十年，鲁酒品牌中已经在相对稳定的区域中形成市场基础、消费基础、网络基础，因而短时间内高端白酒“腰部”发力并不会给鲁酒品牌造成致命威胁。一旦鲁酒品牌失去相对于高端名酒的区域基础性优势，依然面临着被洗牌出局的危险。所以，鲁酒应加大力度培育忠诚消费者，拥有一批愿意与厂家戮力同心参与市场竞争的经销商群体、分销商群体和终端群体。不断巩固市场基础、消费基础、网络基础，重构品牌核心竞争力。笔者以为，对于鲁酒而言亟需做好以下几点策略工作：

第一，守住根据地，保住基本盘。在行业形势利好的时候，鲁酒品牌可以尝试外区域扩张，但目前形势下务必将根据地市场打造成铁桶市场，强势阻击一线品牌入侵。

第二，打造区域专家型品牌，构建区域市场品牌强势价值链。区域专家型白酒品牌就是打造细分价位上的领军品牌。对于一个区域品牌而言，只有在一个价位上一家独大的时候才有战略机会。品牌战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置的数一数二。如何打造区域专家型品牌，笔者认为可以从产品力、品牌力、渠道力三个方面精细化打造。首先，提振产品力。要抓住大众消费者对大众品牌信任及认同其性价比的心理，把眼光更多聚焦在中端白酒市场，做老百姓买得起、买得到、乐于买的白酒。其次，提振品牌力。区域品牌虽然在某个区域市场拥有相对稳定的消费群体，但仍需不断推进消费者体验和消费黏度建设。第三，提振渠道力。鲁酒品牌相对于一线品牌而言，渠道短，决策快。应不断发挥既有优势，不断推进市场精细化运作程度，确保渠道更加精细，管理更加科学，市场服务更加细致，客户关系更加融洽。市场下沉、渠道下沉、组织下沉、管理下沉，真正实现因此“代理到县城，分销到乡镇，铺货到店头”， 建立“厂家—县级经销商—乡镇分销商—村镇终端商—消费者”的精细化渠道结构。