渠道下沉，时不我待

2012年，白酒行业可谓经历坎坷，波折不断。自从2012年春节一过，高端白酒价格就出现“倒春寒”，随后酒驾入刑，限制“三公消费”等政策相继发布，加之“散酒门”，“勾兑门”，“塑化剂风波”等围绕在白酒行业的不利事件，让越来越多的企业和白酒人意识到：白酒行业的调整时期已经到来。

智邦达针对当前经济大形势和酒类行业面临的严峻挑战提出了“三个回归”和“三个下沉”的酒类营销思路。“三个回归”就是要回归传统渠道、回归消费者、回归品质。当前形势下，团购渠道操作受阻，酒店渠道销售功能进一步弱化，因此下一步要重新转到传统渠道，同时将重心转向与消费者接触点的层面上。“三个下沉”就是渠道下沉、网络下沉、市场下沉。酒类营销竞争激烈，因此要求对渠道有更细致的操作，将渠道做深做细，同时聚焦县级市场和乡镇市场，因为在县级市场竞争相对较弱，打通某一环节花费资源较少，产生成果的成功率更高。那么从市场运作角度而言，其核心就是牢牢掌控传统渠道，不断推进渠道下沉工作。

渠道下沉，是一项长远工程

酒行业超过百亿的企业有6家，茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、郎酒和汾酒。其中，在这几家企业中，增长最快的是泸州老窖、洋河和郎酒。它们实现快速发展的一个共同原因，就是通过渠道下沉，扩大销售区域，通过分产品或分渠道的模式，发展多个县级经销商，扩大销售份额。相对于一线酒企，绝大多数的区域性品牌，由于品牌力弱和拥有的资源缺乏，很难走出本地市场。因此，向下不断延伸，把触角伸得更加细密，把竞争对手屏蔽到本地市场之外，就成为它们生存的主要方式。而县乡级市场是区域强势品牌要守住的桥头堡，是区域强势品牌生存的根基，而一线名酒企业的向下渗透，使得二者之间的竞争开始加剧。在他们的共同推动下，厂家渠道下沉之势已经形成。

渠道下沉一级，销量提升一级,因此“代理到县城，分销到乡镇，铺货到店头”成了一些白酒企业的2013年度关键词，纷纷将渠道下沉县级市场甚至到村镇，渠道结构为“厂家—县级经销商—乡镇分销商—村镇终端商—消费者”。这种模式与当年的保健品非常相似，每个镇不但有业务员，重点乡镇终端甚至出现了促销员。

智邦达认为：2013年国家提出城镇居民收入倍增计划，分配制度的影响下不可避免的出现了居民消费水平的上升，白酒的腰部空间（80~200元）受到的受到的行业负面影响较小，相反此价位段市场规模将持续扩大。一线白酒企业面临高端酒增长放缓、省外扩张遇阻、团购碎片化等因素的影响，加上原有的市场运作模式不再适应变化后的白酒市场，这也引发了行业内对新环境下白酒营销模式的新探索。经过一番苦苦探求后，酒企最终会纷纷采用“渠道下沉”、“市场下沉”、“人员下沉”运作模式，加大县乡村市场传统渠道中高端价位市场的争夺以实现新形势下白酒销量的提升。而此类区域以及渠道均是地方性品牌运作的核心，又不可避免的造成一线品牌与地方品牌间竞争的加剧，共同将行业推向“挤压式增长”阶段，这个阶段的特征是“此消彼长”，而不是共同繁荣。

渠道下沉，如何配称

由于渠道战略发生变化，相应地，企业的销售管理体系也产生变化。随着渠道下沉，区域市场的销售管理机构也下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。把市场敲碎，把网点铺开，把网络做大，犹如蜘蛛织网。原先粗放型的市场管理方式最终导致各区域无法实现深耕细作，区域市场业绩增长缓慢，品牌势能无法建立。智邦达建议应以“运营服从于管理，管理服务于运营”及“管理扁平化、渠道扁平化、组织扁平化”为总原则，及时有效地确保市场招商工作、渠道下沉工作及时有效落实下去。

以智邦达服务的轩辕酒业为例。陕西白酒市场竞争相对较为激烈，陕西地产白酒有西凤、太白、老榆林、麟州坊、长安老窖等等，外来酒主要有泸州、洋河、古井等等。在这样一个市场格局中，如何快速构建轩辕酒自身的渠道网络，实现品牌的实质性突围？智邦达综合考虑轩辕酒业目前的市场现状及团队整体情况后，强烈建议在市场建设阶段导入三大突击队模式（即市场建设突击队、招商突击队及宣传突击队）。通过突击队“大军团无缝隙扫荡作战”模式，实现“所到市场无不为之所动”，迅速形成浓厚的市场氛围，有效保证了相关市场的基础建设工作、品牌宣传工作及招商工作的提前完成。三大突击队工程，打造了一支能征善战市场营销团队，保证了三大扁平化的落地及有效推进。

其次，积极发挥终端建设的重要性。智邦达认为，销售终端的店面形象、店内营业面积、营业环境及氛围能在较大的程度上影响到消费者的购买行为发生率，因此在服务华泽集团旗下安徽临水酒业时，十分强调推进“终端五感”生动化陈列，不盲目扩张，不迷信广告投放，从本地的六安大本营市场做起，落地推行促销活动，严格规范终端陈列，渠道扁平，深耕细作，减少酒店渠道费用，拿最少的钱办最重要的事。在省内，临水的网络布局围绕着六安和合肥紧密展开，多款产品无缝隙覆盖，协调发展。在省外，临水利用核心产品进行终端市场的启动，分散布局，逐个击破，收到了非常好的成效。配合着酒质和口感的不断提高，临水酒业积极参与了各项社会公益活动，在终端陈列和户外传播上紧紧围绕着“洞藏”的核心诉求，取得了十分喜人的成果。

毋庸置疑的是，在酒类市场经济面临拐点的时代，酒类营销渠道竞争更趋于细分化和复合化，渠道模式重新由封闭走向开放。区域强势白酒企业推进市场下沉，谁能够先抓住机遇，谁便会在激烈的酒类市场竞争重执牛耳。因此，强化市场掌控力已是必然，加速渠道下沉已经成为酒类企业下一个竞争的必然高地。

渠道下沉带来的影响

一线名酒企业和区域强势品牌纷纷推进渠道下沉，向县乡市场挺进，目的主要是提升销量，形成更广的网络扩张。最近几年，在县级市场消费升级以及厂家扩大销售规模、释放产能的大背景下，厂家向县乡市场扩张的速度越来越快。市场下沉、人员下沉、渠道的下沉提高了白酒企业对市场信息及对价格体系的掌控能力，大量的市场一线人员战斗在市场第一线，可以很好的维护产品价格体系的长期稳定，同时使得市场信息反馈时间大大缩短，保证了市场策略更加机动灵活性、渠道利润更加合理化以及白酒企业利润的长期稳定，大幅度延长了产品的生命周期。渠道下沉，对于厂家在激烈的市场竞争环境下有效控制终端有着非常重要的作用的同时，对于厂家也面临着重大挑战，对区域市场的格局以及经销商的生存和发展产生重要影响。

首先，一线名酒与区域强势品牌之间的碰撞开始加剧。在区域市场格局上来看，一线名酒以及区域强势品牌的不断下沉，压缩了地产酒的生存空间。县级市场是区域强势品牌要守住的桥头堡，是区域强势品牌生存的根基，而一线名酒企业的向下渗透，使得二者之间的竞争开始加剧。这种碰撞，也改变了经销商的经营结构，即从单纯地代理名酒品牌或区域强势品牌，转变为“名酒品牌+区域强势品牌”，从二者博弈中获得更多的资源。

其次，是造成厂家人才短缺问题。渠道运营由单点突破向多点联动转变，由规模化布局向精细化深耕转变。伴随着渠道下沉而来的会是人员的下沉，人员下沉就需要更加庞大的市场营销队伍，而酒企短时间又很难组织，人才缺失成为渠道下沉能否有效推进的一大难题。当然，人才短缺，是一个企业长期面临的困局，但通过阶段性的“突击队”运作模式能保证短期顺畅运行。以智邦达服务的陕西轩辕酒业为例，智邦达综合考虑企业市场现状及团队整体情况后，强烈建议在市场建设阶段导入三大突击队模式（即市场建设突击队、招商突击队及宣传突击队），通过突击队“大军团无缝隙扫荡作战”模式，以循环往复的方式，高效率推进，，实现“所到市场无不为之所动”，迅速形成浓厚的市场氛围，有效保证了相关市场的基础建设工作、品牌宣传工作及招商工作的提前完成。

第三，产品升级换代问题。渠道一旦下沉，相比较高端白酒，中低端白酒毛利率低，利润空间小，营销成本上升成为难以承受之重。因而，会通过产品更新换代，提升产品价格，来应对高昂的渠道运作成本。与往年相比，今年二三线白酒促销力度明显加大，产品数量明显增加，不仅包括市场原先存在的产品，企业更新换代产品抑或新推出产品也借助这种方式拓展市场。产品的升级也许是机会，也许是陷阱!而更多的品牌在产品升级换代后，并没有带来市场的扩张，销售额的翻倍。对于区域品牌来讲成功者廖若晨星。企业在产品升级时，都需要瞄准自己适合生存，符合自身实力的价格区间，去升级自己的产品结构，占有竞争力的价格带，这样才能更有利。
　　最后，是对地级经销商的影响。渠道的下沉对经销商资金实力和区域市场配送功能提出了更高的要求，由于乡镇网点数量增加、区域面积的扩大以及市场操作费用的提高，资金实力不济及物流配送能力差的经销商可能会面临被企业重新洗牌的风险。同时，区域性大商功能及利润的减弱，随着渠道的回归及人员的下沉，使得经销商对厂家市场投入政策的吸取机会变少，政策打包的形式将不会出现，厂家对终端的掌控力增强，大商将会逐步弱化为配送商，赚取的也将会是少量的物流配送费用及分销费用。那么面临厂家的不断下沉，直接发展县级经销商，无疑是分割了经销商的经营区域，让经销商感受到了隐形的压力。在这种情况下，经销商也在改变经营策略，即先于厂家实现渠道下沉，在县级市场建立办事处，强化对县乡级经销商的管理和服务，抢占终端，以此来应对厂家渠道下沉带来的生存压力。