在白酒行业高速发展的时期，令其他行业欣羡不已的“高利润”吸引了行业外的大量资本,也吸引了中国部分渴望发财暴富的业外资本经销商。他们往往在原先的行业领域里是区域网络市场的拥有者，有着自己的销售网络，资金实力雄厚，趁白酒行业快速发展之机，成为像华泽，商源这样白酒行业“霸主”。遗憾的是，当他们正努力学习并适应成为新生代白酒经销商，白酒行业已告别十年辉煌期，开始进入增长放缓阶段，我们不得不去思考，新形势下业外资本经销商如何应对自己的白酒事业？  

一、他们是谁？
　　实际上，业外资本一直在进入酒行业，而这两年最为活跃，比如最突出的是联想控股的进入。但这些业外资本进入的是生产企业，进入的方式多为控股或并购，进入流通环节的却并不多。随着团购对酒类销售的拉动作用越来越明显，外行业直接进入流通环节，成为经销商的也越来越多。他们依靠丰厚的资本做支撑，以强大的人脉资源为依托，能迅速打开市场，形成销量。

通常，业外经销商的构成主要有两大类，一是“政”，二是“商”。前者是拥有行政人脉资源的人，他们的涌现和团购渠道的崛起有着必然的联系。他们出面做酒商或者开烟酒店，利用自身的人脉圈进行白酒销售。后者就是商人，准确的说是外行业的商人。比如，做外贸的、做房地产的或者是做医药的。他们的优势在于，自身就是一个庞大的消费群，因此自销占很大的比例；他们有敏锐的嗅觉，能及时发现商机，能够将行业外成功经验借鉴到白酒行业操作中。当前形势下，团购渠道操作受阻，对于政府背景的团购经销商冲击较大；而对于经营传统渠道的“商家”出身的经销商冲击相对较小。

二、业外资本经销商常见的误区

成功的经销商，大多是因为依托于优秀的厂家。没有依托优秀厂家这样一个大前提，经销商要想取得成功，不能说没有机会，但成功的难度肯定会很大。尤其对于业外资本的经销商，其本身不擅于操作白酒品牌，知名度和美誉度较低，选择优秀的制造商，选择对的产品更是尤为重要。如何吸引到优秀的制造商达成合作的关系呢？很多业外经销商存在着很多误区。

误区一：以为资历和经验就是王道。在快消品行业里，白酒因有其独特的文化内涵和特定场合的使用，跟其他快消品有很大不同，对于业外资本的经销商，往往有着非常顽固的固有思维，拿之前的经验操作，之前的思维方式去营销。其结果往往是惨败的，不仅白白损失了营销费用，也让制造厂商对其失去了信心。

误区二：以为资金实力决定胜败。当业外经销商用钱砸向渠道时，当渠道成员在愉快的数着钞票的同时，经销商已经占据了渠道的货架和仓库。资本当然可以改变胜利的天平。有钱就一定能够渠道为王吗？有一定的资金实力当然是制造商选择经销商的必要条件，但这只能说明经销商有付款能力和向下线客户赊销的资本。一些本身做市场能力很强的制造商，他们更关心是经销商能否按照他们的思路和要求踏踏实实在做区域市场。

误区三：以为客户多，靠关系可以卖好酒。若是简简单单想靠个人面子赚点钱，是可以尝试去做的；但是要想做强做大，就必须遵循酒水行业营销的规律。另外，客户多固然是好事，但如果较为分散就不利于经营区域市场，对于价格的把控也会是制造商担心的问题。另外，靠关系卖酒，需要投入费用。长此以往，商家无法支撑，便急于退出，以低价倾销、低价窜货等方式迅速把产品变现，从而对市场秩序造成了扰乱。

白酒行业激烈的竞争以及大量的同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过的重要原因，经销商的生存环境急剧恶化，生存和发展的空间越来越小了，而出路在哪里呢？

三、给业外资本经销商的建议

针对当前经济大形势和酒类行业面临的严峻挑战，笔者最近提出了“三个回归”和“三个下沉”的酒类营销思路。“三个回归”就是要回归传统渠道、回归消费者、回归品质。当前形势下，团购渠道操作受阻，酒店渠道销售功能进一步弱化，因此下一步要重新转到传统渠道，同时将重心转向与消费者接触点的层面上。“三个下沉”就是渠道下沉、网络下沉、市场下沉。酒类营销竞争激烈，因此要求对渠道有更细致的操作，将渠道做深做细，同时聚焦县级市场和乡镇市场。

不管对于厂家还是业外资本经销商，这样的操作思路同样具有重要意义。以此为思考出发点，对于业外资本经销商，笔者提几点具体建议。

1、寻找到优秀的制造商

选择一个赚钱的产品，选择一个优秀的制造商，并积极寻求厂家的全力支持，包括市场支持，人力支持等，对于业外资本经销商起步阶段尤为重要。纵观白酒行业内成功的大经销商，他们代理的品牌几乎都有着优良的“老八大”基因，都是从优秀的制造商那里获得了市场的第一桶金，“金六福”、“商源”、“新星”、“天驹”的出现，正散发着迷人的商业气息和偶像魅力，影响着一批又一批的经销商试水酒海泛舟。

2、精耕细作，控制渠道

团购渠道受阻，应对渠道变革，经销商必须回归传统渠道，调整产品结构。在经销商代理的产品中，应注重选择最有力的拳头产品进行打造和形象推广，切入区域市场主流竞争价位，聚焦县城和乡镇市场，控制核心渠道（酒店、商超等）。同时，要摒弃“个体户”，“批发商”的传统观念，积极配合厂家开拓市场；厂家鉴于人力和财力投入的短板，需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的，将属于那些对渠道的现在和未来的掌控能力较强的经销商。陕西天驹商贸有限公司，自2000年7月开始运作“安徽口子窖酒”开始，到2004年已经在西安市场直接掌控700多家酒店1000多家商场超市。其对于西安市场的酒店、餐饮终端的渠道掌控力，是取得西安市场成功的先决条件。

3、积极进行团队建设

新时期的经销商亟需团队建设，即使是经营较好的夫妻店模式也需要提升。新时期的经销商其业务远远不止于卖酒，终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作才能让经销商提供更多的延伸服务，培养起产品美誉度。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设来稳定渠道网络，实现销售网络下沉，更有效控制终端。

4、转变经营理念，自建经销商品牌

就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、管理为核心工具的“经销商”很少，即使是有一部分经销商实现了自我转型，但转的只是部分市场经营行为而已，而要达到意识和经营方式上的彻底改变，只能通过品牌化生存。

任何经销商都不可能一开始就成为品牌商或者行业领导者。因为成就一个品牌，需要一段过程积累，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商而言，依靠快速分销产品来积累资本、经验和建立网络优势等，是一个必然的过程。

华泽集团前身是成立于1996年的长沙海达酒类食品批发有限公司，在买断经营时期，抓住了时代的机遇，踏上了“五粮液品牌买断”的版图，凭借福文化的有效传播，渠道的科学规划，在全国区域市场上收获意想不到的“金玉满盆”。从“华泽”的整个价值链来看，已经几乎涉足到酒水行业的所有领域。从制造商到品牌商，从品牌商到代理商，从代理商到终端商，“华泽”围绕酒水行业商业模式进行了系统化的变革。华泽的成功，就是白酒经销商运营定位升级的成功。

这是一个最糟糕的时代，但也有可能是最好的时代。困难和机会并存，这是整个行业处于洗牌阶段最大的特征。业外资本到底要不要进入白酒行业，首先要想清楚；踏足以后期待全身而退，可能也不会那般轻松。成长是一场蜕变，除了应对，别无他法。