《新食品·中国酒业报导》 2011年3月18日 增刊B

区域经销商作为白酒营销舞台最活跃的商业群体为白酒行业的兴起与壮大发挥着至关重要的作用，他们拥有自己的渠道网络、市场空间、人员队伍和地缘优势，为厂家产品入市出谋划策贡献力量，可以说他们就是酒市先锋的代表，是产品、品牌分流的价值承担者，经 销商扮演着与产品、品牌、市场终端连接桥梁的角色。

白酒行业经过资源整合和品牌的重新洗牌，白酒营销已经从之前的无序粗放式发展走上有序集约式科学化轨道，各种营销模式、手段和理论的提出无不推动着行业的健康发展，而处在这一核心环节的经销商又是一种什么面貌呢？两轮白酒浪潮不仅是行业内的自我整顿，也是经销商队伍由弱变强、由小变大的一个优胜劣汰的过程，而进入九十年代白酒发展黄金期之后，大量的新生白酒品牌包括一些区域老名酒的复兴都争相的涌入市场，流通产品的增多使得消费者的选择更加多样化，这样导致的结果就是零售终端竞争的白热化，终端投入的增大使得酒企的目光慢慢从经销商转移，不少白酒企业都想越过经销商而直接掌控终端，经销商之前那种优越感正在逐渐消失；另外经销商自身代理品牌多产品乱管理复杂和新生商业形态如大卖场、大超市和连锁便利店的出现也使传统零售店处于举步维艰境地直接影响经销商赖以生存的批发业，综合这几个不利因素我们看到不少经销商未来发展的不明朗性，存在风险，思考如何转型探求一条区域经销商的进化之路不仅仅是经销商群体自身的问题，也是广大白酒行业从业者应该关注的问题。

从单纯产品通路向品牌通路转变。经销商在为酒企完成销售布局，货物配送以及网络建设时承担的往往还是分销的职能，目的在于为酒企迅速进入市场打开通道做准备，然而区域经销商就算是把市场做的再好还是沦为厂家的“打工者”，他们做的还是进货销货的循环工作，特别是遇到强势酒企连基本的话语权都很少，因为品牌是厂家的他们握有主导权。再加上厂家自销与自建终端的流行逐步弱化经销商在渠道的地位，长此以往经销商怎么办，单纯的为做产品而做产品的思路显然已经不合时宜，因此某些经销商在积累一定的渠道优势和资源后，从下游出发可以很轻易的在自有成熟渠道内引进其他产品，继续加强渠道控制权扩大经营范围，形成N个品牌的运营商实现由综合实力的跃升而成为区域内的超商，另外一些有实力和资源的经销商开始向酒厂买断区域品牌，慢慢染指上游施展影响力，打造属于自己的产品，像五粮液系列产品最大经销商深圳银基集团收购贵州老牌名酒、素有酒中美人之称的鸭溪窖酒，都说明不少有实力的经销商都想触及上游生产一线，四川的一些小酒厂都有被外地商贸公司收购转而专门为其生产的经历。华泽集团操作金六福的成功向我们展示了经销商除多酒种经营来降低成本外还可以OEM创立自有品牌达到共享渠道获取利润的目的，包括全产业链上下延伸，向上延至生产环节向下延至零售终端。金六福采用的自产模式就是IT厂家常说的代工，在产业链条上实现生产与销售的分离将生产工作交给五粮液，自己则专注营销和品牌层面。凭借着有效的渠道开发、灵活的经营体制和强大的宣传攻势，使得金六福的发展速度惊人，已经跃升为白酒行业单一品牌销量第一，打造了一个年销售30亿元规模的白酒中档品牌。成立之后的华泽集团并没有满足于金六福的成功而是将视线转移到建设自有生产链上，由此展开了对地方酒厂的并购重组、品牌再造和渠道整合的攻势，如收购安徽临水坊、湖南邵阳酒厂、黑龙江玉泉、吉林榆树钱、陕西太白和贵州珍酒等全国各地的中小酒企，华泽通过兼并上游酒厂不仅继承这些地方酒企本身的资产还一并接手各自区域内的渠道和其他各种资源实现酒业整体产业链各个环节的优势互补及资源整合。因此从华泽集团成功的经验来讲白酒经销商从产品通路转变到品牌自营还是有一定可取之处，但是资源的持续性叠加投入，管理复杂程度和人员配备要求都是经销商们在转变过程中不可不察的。

从交易性通路向管理性通路转变。这也是许多大中型经销商在未来的选择和进化的途径之一。以经销商最擅长的分销和渠道管理能力打造属于自己的商业品牌或平台，加强网络和产品经营的管理，优化经营体系完善公司体制，建立现代化的商贸公司，摆脱以往单一的销售模式，从酒类营销人员变身为酒企服务提供者如白酒信息、人才、培训、物流、品牌、管理、策划宣传等服务，成为品牌企业的战略合作伙伴并将双方的利益紧密的捆绑在一起。

白酒行业进一步纵深化的整合发展促使着白酒营销也要相应的做出改变向现代化营销迈进，此时羽翼已经丰满的经销商大多数已经成为厂家营销服务供应商，摇身一变为管理者而非销售者，操纵着品牌区域经营权，实力雄厚厂家为之依仗，而那些没有转变思路困于一地没有发展壮大的经销商则要承担更多的经营风险，商业运营模式的变化，白酒整体行业的变迁浪潮，核心竞争力的缺失将使他们最后赖以起家的资本也会丧失直至被市场淘汰。因此在这里经销商的转型尤为重要，从纯粹的交易角色向管理者角色过渡，此时他们就应该有所准备。首先根据实际情况决定公司人员配置，培养一支业务能力强、稳定性强的营销团队，他们是商贸公司未来转变的关键力量；其次加强内部管理提高科学决策能力、贯彻执行能力、组织管理能力、开拓创新能力和学习、实践能力；最后围绕物流、资金、仓储和人员做好市场服务和科学的服务体系规划，依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络。经销商只有以自身先变才能应未来的万变。

从多样型分销通路向集约型专业通路转变。我们看到现在很多经销商为了降低生存风险都在实行多产品经营，并且是多产品多渠道多价位的操作模式，其实过多的产品不仅分担精力造成运转困难，从根本的意义上来说还是承担着所谓的搬运工职能，赚的还是“苦力钱”，那么如何保持经销商核心优势的增长呢？关键在于酒种品类、代理品牌和渠道类型的选择，专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势，就拿渠道来说，有的经销商擅于运作酒店，在这一块积累了丰富的客情资源和完善的网点，那么他就可以继续在酒店渠道做强做大，凭借酒店在目前酒水中的重要性获得上游的扶持与发展，还有的经销商社会资源广泛把团购做得风生水起，在团购渠道他就有优势，因此经销商未来的战略扩张也许不在求广求大而在于某种领域优势的确立，成为运作商超渠道的经销商第一，成为区域市场运作酒店的经销商第一，利用连锁的名烟名酒店成为团购的第一，成为市场物流配送商的第一，葡萄酒及洋酒代理夜场运作第一等等，很多白酒经销商致力于大众低端产品运作，成为所在市场的大众白酒经销商，通过规模建立了自身的优势；也有白酒经销商通过经营模式的变革实现了自身优势的建立，如由批发转型为零售，建立了名烟名酒超市；有些白酒经销商通过建立品牌化的白酒连锁专卖店实现了自身经营方向的转型，并形成了自身的市场优势，而那些已经发展成为超商的商贸公司可以利用庞大的资源在品种多样性和不同渠道上进行选择，施加影响力成为区域内市场综合实力第一的酒商，它的前途更加无可限量。

总之在未来相当长的一段时间内，区域经销商仍然是白酒营销的主体，酒企若想将产品迅速投入市场搭建渠道网络，取得产品顺销的结果还必须依靠经销商的帮助，以便调动各区域内市场分销商、二批商和零售终端的合作，可以说酒企的开市造就了经销商，但反过来它又促成白酒行业多年来的繁荣，二者的结合缔造了白酒商业价值。现在的经销商已经开始就自身存在的问题进行积极的改革，他们关心的不仅仅是利润还有未来可持续发展的方向，自我进化与驾驭市场能力的提升。未来渠道经销商的整合是一个从单纯产品通路向品牌通路转变，交易性通路向管理型通路转变，多样型分销通路向集约型专业通路转变多种选择的过程。变则通，经销商对行业的影响力将持续……