经销商如何“应势”而动

《新食品·中国酒业报导》 2011年3月18日 增刊B

凡事因势而为，做企业亦然。对于酒水企业来说，近10年是变化最大的几年，而近5年来酒水经销商的未来与发展成为经销商乃至整个行业讨论最多、关注度最高的几年。行业的变化趋势带动的经销商系统的震动，可以说成就了一批经销商，也淘汰了大批的不适应者。而本篇着重讨论几个不同类型企业及区域发展的趋势或者说是现状，进而引申对经销商产生的挑战与机遇的讨论，与大家分享，也希望能对大家有所帮助。

一、全国性一线名酒价格博弈和团购争夺成为主旋律

全国性一线名酒为刚性需求，面子消费导致价格敏感度不高，其本身拥有很大程度上的溢价能力，同时由于本身行业竞争战略的特性关系，谋求价格高地的占位。尽管茅台一段时间内出台限价令，但面对市场刚性需求及竞争需求，还是一路高涨，09年飞天突破千元大关。五粮液、水井坊等高端也不甘示弱，千元价位上的抢占和对团购消费人群的争夺成为全国性一线名酒的主旋律。

通常来说，一名酒通过强大的品牌驱动力，二名酒通过强悍的渠道推力来实现护盘和增长。今天竞争来看，一线名酒仍将在一段时间内坚持以组织性系统性、流程层面配置资源对准核心消费者的营销，如茅台、五粮液对政府、军队的强势公关，短时间内不会对分销渠道和区域操作做大幅度的调整，仍以专卖店建设、目标消费者精准营销为主，而厂商关系短时间内也不会做太大的改变。

作为一线名酒的经销商，渠道建设现状应该大都在一个小范围的市场或地级市场，有着相对较好的商超、卖场等渠道。并且在自身区域基本具有自己一个或多个名酒的专卖店、旗舰店或自主品牌的连锁名酒销售机构。该类经销商往往在本地都有良好的社会关系和背景，有许多特殊的销售渠道和人脉关系。所经营产品，在自身区域，基本不进行广告投入，产品的促销政策和定价策略往往以厂方的指导思想为准。

虽然说短时间内，一线名酒与经销商之间的关系暂时不会改变，但面对日趋严重的团购资源争夺，对经销商提出更高的要求：

不仅要求有团购人脉资源，还要有更加专业化的人脉管理能力。拥有丰富人脉资源的经销商理所当然的成为厂家精准营销时重点关注的目标，甚至在建立专卖店的过程中，这样的经销商也会成为首选。但强势的一线品牌在人脉选商的同时还要求经销商有管理人脉的能力，有专业化的团队、专业化的人脉数据库、专业化的人脉追踪维护体系，通过专业化团队组织的建立实现人脉资源价值转化为持续销售价值能力将成为关键。

二、二线名酒决策权下放成为必然。

从整体发展现状来看，全国二线名酒的发展和崛起，首先是在区域市场内占据了强势地位，一般来说是在省内根据地市场，根据地市场精耕细作，并把某一款强势产品培育成熟，再向外阜市场推进，完成区域板块布局，推动全国化进程，如安徽古井之原浆、洋河蓝色经典等。在执行层面要求以板块市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率，这种趋势成为必然。决策权的下方也会直接导致区域市场对渠道掌控要求更高、渠道扁平化，更多的企业直销员、协销员出现在市场、经销商身边。在企业组织在市场上起到作用后，企业与经销商的博弈天平将会倾斜。

在这种趋势下，经销商面临较大危机，企业要求经销商更加直面消费者，更加与企业步调一致：

1、人脉掌控力要加强。虽然企业对传统渠道的掌控更加强势，但人脉的掌控，企业无法全面接手，当地经销商占据更多的优势。二线名酒主力产品结构普遍进行了大幅提升，虽然在价位上可能远不及一线名酒，但团购系统操作“消费者盘中盘”仍起到至关重要的作用。

2、服务能力更加提升。相对市场策略来说，对二线名酒来说，经销商需要全面提升执行力。二线名酒拓展市场效率要求更高，终端服务、消费者服务提出的即时性、准确性必须通过经销商系统得到一一满足。

3、策略职能部门成立提供更多的市场策略及与企业对接能力。简单说经销商需要成立一个市场职能部门，能够第一时间掌握、分析、反馈一线市场信息，因势提供粗略市场策略，同时需要这个部门紧密同办事处、企业联络，第一时间接受、理解、下发及监督执行企业发布的市场策略，使企业策略执行效果最大化实现。主动规范销售系统，为厂家提供长期经营价值，是二线名酒对经销商提出的最大要求。

三、区域性名酒小区域高占有将得到进一步强化。

区域性白酒品牌普通经营策略“集中优势兵力，抢占区域重点市场”，“区域重点市场”往往成为区域名酒根据地市场，在这里区域名酒拥有其他企业无法拥有及复制的“天时地利人和”优势，是其最为重要的利基市场。所以在未来区域性名酒在根据地及大本营区域继续施行精耕细作的高覆盖率和高占有率策略，持续强化区域优势，强调本土为王思路。

面对区域性名酒小区域高占有的策略，经销商须做到：

1、  网络渠道：加强网络配送的建设，完善市场空白点，提高网络覆盖率。这是市场实施区域市场突破的基本所在，也是企业要求经销商与之思路相符的基础。

2、  新渠道多层次：多层次化是使销售渠道向纵深方向发展的一个标准。区域市场市场精耕细作，多产品、多渠道全面挤压市场，就要求经销在渠道掌控上更加多元，餐饮、商超、流通甚至团购实现全面覆盖，以满足企业实现“高占有”目标。

3、  强化产品群：以集群化的产品组合，满足细化后的经销区域和网络渠道，是企业要求也是细化区域后经销的出路。

4、  更加注重品牌维护。细化后的经销区域，必然会导致窜货现象更加容易发生，要求经销商必须提高物流管理认识、品牌维护意识以及物流窜货管理。

四、中低端跨省区白酒规模化市场占有仍将持续

近10年来在国家宏观经济快速发展的大环境下，白酒行业复合增长保持在年均超过20%的快速增长，2010年全国白酒总产量、总产值均创下新高。不得不提出的是，经济的发展带动了消费结构的升级，而中高端白酒市场的迅猛发展和飞速增长，赚足了行内外的眼球。作为大众消费的低端白酒市场，事实上同样激流涌动，风景无限。以模式变革为代表的“老村长”、“沱牌”，以渠道制胜的“稻花香”，以产品创新为代表的“小刀”，还有利用母品牌驱动的“金六福”等，成就一批规模性市场占有品牌，其中尤以东北酒为代表。而随着未来中国经济中心进一步落向县级、乡镇级市场，消费市场会将进一步被激活，行业普遍认为作为大众消费的中低端白酒还加有巨大的升级空间，在前一轮占据一定优势的跨省区规模化市场占有的中低档白酒企业还会继续通过一定优势累加，会有整合资源的机会，实现持续增长。

中低端跨省区白酒规模化市场占有策略将直接对经销商产生影响，投入将以品牌拉动为主，渠道投入为辅，统一的市场投入，市场操作标准大众，要求经销商：

1、  更加深入市场，了解一线信息。经销商要加强渠道网络建设，提高渠道的掌控，更加贴近市场，“勤”字当先，第一时间掌握市场信息和变化。

2、  提高自身对市场的判断力和策划能力。对经销商市场操作能力提出更高的要求，市场应变和判断能力，拆分、组合利润空间，整体把控操盘市场。

3、  多产品、多品类操作，分摊成本。同时利用渠道网络优势，配合适合其他产品及品类，解决利润摊薄难题，适合的多产品多品类组合成为考验经销商水准的衡量标准。

五、低端跨区域白酒深度分销趋势明显

深度分销将成为白酒业低档酒销售的一种主流模式，这一事实将更加被证明！这是由于深度分销符合低档白酒特性：

1、终端网络资源直接掌控，渠道资源控制力更强，同时也将低档酒的竞争推向便利、实惠等终端竞争转变，深度分销通过与经销商共同服务终端，更满足了消费者的快速、便捷需求。 

2、企业系统运作能力得到大幅度提升，市场稳定性强。通过深度分销，市场基础更加扎实，市场信息更直接真实，市场及价格体系稳定。同时深度分销实实在在的锻炼出一批真正沉浸于市场的市场一线操作人员，系统作战能力得到大幅提升相对企业来说是企业综合能力的提升而不仅是是渠道的变革与精细化运作。

3、深度分销可以实现快速复制，一方面深度分销在一个区域试点成功后，可以将操作模式进行复制。另一方面也通过试点锻炼出来的市场一线人员在复制区域进行执行。

4、深度分销可最大限度地解决窜货问题。窜货是贸易式销售、传统流通模式下不可避免的产物，由于政策实施不平衡或者说粗放，窜货问题不可能解决。而深度分销则使终端零售价都基本统一，过程控制到位，有效控制了窜货。

对于很多经销商来说，认为深度分销，由企业掌控了网络和终端，经销商沦为配送商或物流商，成为不折不扣的苦工。但事实上，深度分销的核心还是帮助经销商把产品卖出去，帮助经销商赚钱，深度分销的价值体现在与经销商共同成长，无论是规模、效益，还是网络、品牌，都得到共同发展。所以经销商首先对待深度分销还是要转变思想，但同时也对其提出了新的要求：

1、适应深度分销的物流配送体系。配合企业完成整体深度分销体系完成，适应企业开展深度分销的物流配送要求，这是最为基础的。

2、高效的系统执行能力，提高自身的服务能力，优化前、后台运营系统，加强对终端的维护，有计划做好基础性工作，如：物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处或分公司陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。

3、提高自身体系的学习能力。指导业务系统从企业直销员身上学习社区服务、终端小型的促销和部分新产品推广等关键性工作，在这过程中慢慢地提升系统综合能力，使之符合区域市场精耕细作要求。