2008年或许是白酒行业最后的狂欢。随着经济危机寒潮的侵袭，全国白酒企业都面临消费疲弱的考验，尤其是江苏与安徽市场出现了“消费需求减弱带来的消费结构下移”现象，这无疑对苏皖企业提出了新的挑战。

     

     压力之下也有机会

     虽然同样受消费疲弱之困，但苏徽两地市场还是呈现出一些差异。在江苏，一线名酒的经销商们开始下调出货价实施库存减压策略，苏南市场上，5年口子窖出现了短期的复苏迹象。而安徽市场的消费结构低于江苏，一线名酒消费人群相对较窄，另外安徽的整体经济结构与江苏不同，作为内向型农业经济省份，受经济危机直接冲击相对弱一些，因此高端白酒的消费保持平稳，暂时未出现变动，但中高档和中档市场出现明显的消费下行趋势，如出现5年口子窖消费部分转向迎驾银星，而迎驾银星档位消费降格为高炉“白家”的现象。这种白酒需求档次降低的现状初步反映了行业预期。

     从另一个角度看，一线名酒受压对于两地的区域高端白酒来说是一个机会，如苏酒的国缘、梦之蓝；徽酒的口子高端年份酒、迎驾生态年份酒系列等，随着大众化政务商务聚饮消费进一步理性，中高档白酒消费下行至中档或中档与中高档之间，这对擅长运作中档和中高档的苏徽酒企来说是利好。

     

     攻守之道，因企而异

     行业面临经济寒冬，“规避风险和把握机会”是两地酒企的战略必修课。在这种大趋势下，苏皖酒企如何在压力下发现新的战略机会呢？梳理两大板块酒企的共性要素有助于我们寻找其御寒之道。

     首先，企业发展已具规模。两地15亿元以上规模企业合计5个之多；10到15亿企业亦有数个；1-10亿规模的企业更多。

     其次，营销手法极为相似。主流企业成功的七成是基于“终端拦截+消费意见领袖拦截”下的“主导产品推广+聚焦配称资源”竞争战略，本质都是以资源置换消费者优先选择权。

     第三，根据地市场的格局具有相似性。苏酒中目前仅有洋河“海之蓝”实现了省内的全面覆盖和相对均衡发展，这和5年口子窖在安徽市场很相似。其他酒企实现了全省布局，但主销区依然局限于核心市场，如今世缘在淮安、扬州、泰州、盐城；迎驾在六安、合肥、安庆；种子在皖西南等。

     第四，中档、中高档产品比重较大，且均为当地市场主流的政务商务和聚饮用酒。规模性增长为酒企带来了丰沛的利润支撑，现金流较为充裕。

     航母级企业应该进攻

     航母级企业（销量规模10亿元以上）：拥有强势品牌、良好的产品结构、良好的市场基础、充裕的资金来源。这类企业御寒能力更强，战略上应该首选进攻，可分为两类：第一类是行业进攻；第二类是跨行业进攻。

     行业进攻

     区域布局策略：航母级企业均不同程度有“泛全国化布局”的基础，如洋河、口子、古井，或具有大区域化的基础，如迎驾、高炉、皖酒、今世缘、双沟等，具备进一步实施区域进攻的资本。在区域进攻上可以资源聚焦和倾斜性投入的方式打压小企业，或切割当地强势品牌的市场份额获得增长。区域布局上采用“根据地精耕+周边辐射布局+品牌群区域跟随布局+全国点状多区域机会性运作”。其中，根据地精耕要夯实根基市场，提升薄弱市场，强化县乡级市场挖潜；周边辐射以板块连片运作为核心，如迎驾聚焦江苏、湖北，洋河重点运作河南、安徽等；跟随布局是一种“苏酒、徽酒”集群效应跟随，如徽酒在广东市场、江苏市场的成功，苏酒在河南市场的成功。各大企业在区域布局侧重的方向也不尽相同：古井必须实施“根据地战略”；洋河、口子在品牌全国化的基础上，逐步实现市场全国化；迎驾可采用“品牌群跟随”和“全国点状多区域机会性运作”为补充；双沟、今世缘、高炉在“省内精耕”的同时，积极采用“周边布局”和“品牌跟随布局”，适当使用点状机会性运作。

     产品矩阵完善：消费结构的下移为中档产品带来了足够的空间，价位稍低的徽酒优势要大于苏酒。徽酒可将产品线下延，实现价位的全面覆盖，挤压本土中小型酒企，并对外来品牌，如稻花香、枝江、龙江家园等进行封锁。苏酒在高端上要强化地方情感因素和系统化运作，以国缘、梦之蓝、苏酒为代表，与一线名酒展开正面竞争。中高价位加大资源投入，对本省竞争对手实行全方位阻截或强行切割，如洋河海之蓝、双沟珍宝坊、今世缘典藏的竞争。在中档和中低档市场可采用徽酒同样的策略，以同价位产品切割或挤压5年口子窖、迎驾三星百年、四星百年皖酒等。

     内功修炼：内功是指企业内部管理的升级，可分为营销管理、执行前台和营销支持、服务后台的升级。前台管理要实现营销模式的科学应用，并按产品价位进一步细分运作侧重点。如5年口子窖在安徽属高价位，其营销模式侧重消费者盘中盘；迎驾银星侧重直销或协销制下的酒店盘中盘；而高炉“白家”介于酒店盘中盘和大流通模式之间等。苏酒中洋河蓝色经典双盘均为重心；今世缘系列（不含国缘）偏向于经销商主导型的大流通模式；双沟为复合型模式。同时，要做到营销管理的优化，通过模式的导入培养人才。支持后台要做到与前台同步，保障产能、物料满足、物流配送及时、产品质量稳定、现金流充足等。

     并购：在不影响企业现金流的前提下，可选择并购与母体企业互补的中小型企业。主要考虑四点，一是考虑原酒供应；二是考虑掌握生产技术，如酒体勾兑、香型调配等；三是考虑自身营销或产品的短板；四要综合性权衡风险和规划收益。

     跨行业进攻

     跨行业进攻的前提是企业拥有富余的资金和精力开展多元化。总体来看，多元化对区域存在极大风险，资金压力大，管理经验和人力资源匮乏等。航母级酒企都或多或少会存在多元化拓展的冲动，建议审慎克制，以适当发展为宜，最好进入与白酒关联度高的产业，像原酒生产、外包装等原辅材料供应，进一步降低成本。

     在行业进攻、跨行业进攻中，如何有效平衡“持续做强”和“产业规模扩大”，则需要企业管理层共同把握。而与资本联姻则会进一步提升企业的御寒能力。

     

     规模型企业选择战略维持

     规模性企业（销量规模3-8亿元），代表企业有种子、文王、老明光、汤沟等，该类企业产品力很强，品牌力较强，消费结构的变化会给他们带来新机遇。但企业御寒能力偏弱，稍有不慎即会陷入困境。此类企业在战略上更倾向于战略维持，或在维持与进攻间进行合理调配。具体可分为以下几点：

     战略维持：固守既有根据地市场，强化产品力和销售力，抗衡大企业挤压。大企业在操作上倾向于高价位产品，在中低价位操作上不具备“即刻行动”的基本条件。如正一品文王贡在安徽市场的成功，是基于根据地市场的“多产品+多价位+全渠道”覆盖，以及在核心市场围绕“30-40元”价格细分战略建立了一整套营销管理系统。大企业在其根据地市场及优势价位上，短期内不具备竞争效能。因而，文王贡选择战略维持，强调稳健性发展，保持现金流充裕更具有适应性。

     战略进攻：方向有三个：一、进行产品矩阵优化，在根据地市场饱和的前提下进行多区域扩张，做好与同行竞争的准备，如老明光；二、利用现有主力产品，进行市场扩张，实现由小范围的价格错位竞争优势向大范围的价格占位过渡，如文王；三、在资金充裕和营销运营体系完善的前提下，与大型企业正面交锋，积极进攻对手的优势市场或以某一细分价格插位实现突破，如种子、汤沟。

     战略撤退：如果企业发展受多区域或多产品的限制，可用收缩战线和压缩产品线的方式进行开源节流，实行产品聚焦、区域聚焦、资源聚焦、营销队伍聚焦。

     当然，如果能够实现与资本联姻，实施进攻战略则更有把握。

(本文文章由智邦达项目经理提供，新食品文章链接：http://www.newfood.com.cn/jl/read.aspx?id=000271941B)