一、前言

目前，内地其他省份白酒市场烽烟四起，战火连天。不断有新的企业崛起，从默默无闻的小厂脱胎换骨，成为赫赫有名的“诸侯王”，另一些成名较早的“诸侯王”，则不甘心安于一隅，正积极地向省外市场进行拓展，谋求更大的发展。在高歌猛进的繁荣背后，有更多的企业被竞争的压力压的喘不过气来。

城头变化大王旗，行业内的竞争如同逆水行舟，不进则退。

与国内其他区域开放的竞争环境相比，宁夏市场还处于相对闭塞的状态。

一方面，宁夏市场人口少，白酒的总体消费量相对不高，另一方面，地域偏远，为外来品牌的介入制造了一定的障碍。这使得竞争主要发生在本地企业之间，也形成了具有一定规模的地域性品牌，例如“沙湖春”、“老银川”、“大夏贡”等，但是，总的来说，竞争的激烈程度相对较弱，仍然未能摆脱“促销酒”、“季节酒”、“渠道酒”的低层竞次争状态。

随着全国竞争一体化的大趋势，越来越多的区域品牌提出“立足本土，走向全国”的战略目标，走出家门，南征北战，企图实现从“地方诸侯王”到“区域霸王”甚至“全国性大鳄”的野心。宁夏本地企业如果不能在3-5年的时间里快速崛起，仍然陶醉在小富即安的幸福感中，迟早会被实力强劲的外来“诸侯”侵略，形式岌岌可危，甚至可能像当年的西夏国一样沉寂而亡，形成宁夏本土企业集体失声的沉痛局面。

二、宁夏市场基本状况

宁夏是人口较少（总人口近600万）、经济欠发达的西部地区，有1/3左右为穆斯林，因此，宁夏自治区白酒的销费总额相对不高。根据中国人均白酒消费量110元/年计算，宁夏省年度白酒销售额约4亿元，其中中档、中低档白酒的消费在70%左右。

宁夏白酒市场总体竞争格局层次清晰。高档市场完全由“茅、五、剑”三大巨头把持，中档、中低档市场由本地企业占据，“沙湖春”和“老银川”竞争激烈，“沙湖春”的市场份额已超过40%。另一重要品牌--“大夏贡”销量明显下滑，面临着退为二线品牌的危险。外来品牌表现较好者仅有河套老窖，铺货率较高，实际占据的市场份额较低，没有形成竞争威胁。口子窖刚刚进入，暂时还没有出色的表现。

由于民族人口分布不均衡，各区域经济水平的差距很大，导致宁夏成熟市场的消费集中在中高档市场，不成熟市场的消费则集中在低档市场，消费特点呈现明显两极分化。

10-40元是主流大众消费的价格带，被本地老三强“老银川”、“沙湖春”及“大夏贡”所占有，基本占到总销量的80%左右。

70-125元是中高档的主流消费带，以政务、商务消费为主，但是，在此价格带还没有领导品牌，“沙湖春”和“老银川”平分秋色，不相上下，主要产品有沙湖特酿、沙湖玉液、沙湖和顺、“老银川”的十年陈藏等，另外，“老银川”的国际经典与传世经典也有一定的销售份额；

高端消费大部分选择“茅、五、剑”，消费比较成熟。40-70元的价格区间，处于真空状态，虽然大夏贡系列、老银川四星企图在此价位做出表现，但由于缺乏系列化运作，表现平平。

三、主要品牌竞争状况

沙湖春  作为宁夏白酒的老大，清晰的产品结构，稳扎稳打的营销策略，成为宁夏白酒企业“新营销派”的代表。产品囊括高档、中高档、中低档、低档，产品结构明显优于其他品牌。中低档产品定位精准，每款产品皆为全省性主导产品。新开发的清香型“原浆”系列产品，强调“五谷原酿”，以差异化的品质为点，正积极进行高档市场的推广。采取协销的渠道管理模式，让经销商承担产品分销的物流和资金职能，企业的销售队伍负责市场的维护和管理，相对宁夏其他白酒品牌，“沙湖春”对市场的控制力和管理质量更强。在品牌方面，“沙湖春”嫁接沙湖春旅游文化，通过多媒体的组合使用、事件行销等综合手段进行品牌知名度的传播，主推“原浆”系列产品，通过宣传“洞藏”文化，来提升“沙湖春”的整体品牌形象。

在整个宁夏市场，固原、中卫市场是沙湖春的强势阵地，吴忠市场表现一般，银川和石嘴山地区销量有下滑趋势。从全省来看，沙湖春仍是当之无愧的第一品牌。

但是，“沙湖春”在其推广过程中仍存在一系列的问题：洞藏系列未能实现真正意义上的白酒价格到价值的转变，高价并不等于高端的品牌形象，还需要持续进行系统深入的品牌塑造。在中高档产品的推广上，没有对资源进行集中使用，同时推广两、三个中高档产品，传播口径不统一，导致资源使用效率差，消费者对品牌认知混乱。另外，对市场的管理仍然处于相对粗放的状态，忽视终端的精细化管理，特别是畅销产品的价格管理非常混乱。

老银川  是沙湖春最重要的竞争对手，目前正表现出强劲的增长势头。该企业将经销商大量买断产品作为主要的竞争模式，抢占了大量的经销商资源，对竞品从渠道资源上进行霸道的封锁，企业集中资源在高空进行品牌整体形象的大力传播，对竞品进行消费者拦截。这种大传播支持地面“群狼”突击的策略，具有极强的掠夺性和攻击性，取得了显著的市场效果。在宁北（银川、石嘴山）和宁中部分县级区域（中卫、吴忠）已经成为领导性品牌，在银川地区中高档产品取得了不错的战绩，与“沙湖春”势均力敌，宁南市场现在正处于启动阶段（固原）。

“老银川”具有鲜明西北特色的豪放风格，在攻城略地的征途中，也暴露出明显的空门和弱点。对于贴牌和买断的毫无节制，使“老银川”拥有杂乱无章的产品线，100多个品种在很多相同的价格区间进行自相残杀。虽然企业希望通过消费者对“老银川”品牌的忠诚度来控制地面市场，但是，由于品牌传播的手段单一，与消费者的沟通也浮于表面，因此，频繁更迭的产品让消费者逐渐模糊了本来就不够清晰的品牌形象。

大夏贡受“老银川”与“与沙湖春”压制，曾经的辉煌转眼已成昨日黄花，其“真朋友，喝好酒”的传播口号与其厚重的品牌基调不吻合，新品的推广也没有针对性的系统策略。目前在宁夏各市场的表现一般，局部市场的部分单品还尚存一定的市场份额，固原市场为该品牌表现最为活跃的市场。

四、制约宁夏白酒发展的主要因素

通过对宁夏整体白酒行业的营销观察，以及主力品牌间的对比分析，我们认为：宁夏白酒目前仍然未能摆脱“促销酒”、“季节酒”、“渠道酒”的低层级竞争状态，陷在渠道高利润刺激的恶性循环里，不能自拔。这主要是由于宁夏白酒企业普遍缺乏系统的营销规划，片面倚重某种或者几种营销手段，精细化的营销操作实施质量差。

在品牌方面，宁夏白酒的品牌意识还处在销售型品牌管理阶段，传播手段过于传统和保守，传播的立体性和一致性存在明显不足，不具有品牌的独占性。例如电视广告投放比重过大，且都以省级二流媒体为主。将品牌建设工作简单等同于广告，广告缺乏创意，并且雷同现象严重。将品牌形象等同于产品形象，品牌个性模糊。市场生动化和终端生动化缺乏创新，手段单一，忽视旺销氛围的营造等。

因此，无法建立核心竞争优势。这种综合营销能力的不足，必然导致企业在发展过程中受到制约，具体表现如下：

1、  资源使用的有效性差，导致企业的盈利能力相对不高。

2、  地域性企业资源整合的优势没有充分发挥出来，中高档产品的操作能力不足。

3、  企业的可持续性发展差，业绩突破陷入瓶颈。

五、宁夏白酒的战略机会

对照国内其他省份的白酒行业发展路径，宁夏白酒也将面临新的转折，河套、口子等强劲品牌虽然目前在宁夏市场表现一般，但是，我们仍然相信，这仅仅是个开始，会有越来越多的外来品牌涉足宁夏市场，他们对宁夏的觊觎绝不仅仅是一时的冲动和浅尝辄止。竞争的升级，必然带来整个行业的变革，包括行业营销能力的提升，盈利能力的改变，竞争格局的改变等。

智邦达营销认为,单靠某一营销要素获得竞争优势的时代已经结束，随着竞争的升级，无论采取何种竞争策略，都需要企业提高综合营销能力，学会多种营销要素的组合使用。

通过前文的对比分析，我们认为，宁夏白酒存在的限制性短板，恰恰是实现飞跃的巨大机会。因为，这些问题，是由于粗放的营销理念造成的普遍问题，即便是沙湖春、老银川这样的领先品牌，也是过多的倚重经销商的能力，以现有客户的贡献率进行资源的投放，为眼前利润进行规划和投入，其弱点也是显而易见的。

下面是不同类型的企业的定位检索及战略模式选择释义：

1、  跟随者：可以避开领导品牌的核心区域，采用小区域高占有的竞争模式，在局部市场精耕细作，打造相对闭合的根据地市场，完成从生存期到发展期的跨越，为下一步滚动发展奠定基础。

2、  挑战者：可以针对领导品牌营销模式中的弱点，通过产品细分和营销手段的组合使用，采用主导产品驱动的多区域高占有模式，切割领导者的市场份额。

3、  领导者：必须从整个营销体系入手，整合营销手段，通过精细化的运作，将多产品高占有的竞争战略发挥到极致，全面进行市场封锁，进一步扩大市场份额，打压竞争对手，树立真正的“宁夏王”地位。同时，采用少产品多区域或小区域高占有的集中化竞争策略，进行外围市场的拓展，向”西北王”的至尊地位迈进。

例如大夏贡，作为典型的跟随者，可以选择一个竞品相对薄弱的地、县级市场，以这个核心市场为龙头，向周边辐射。核心市场直控终端，丰富的产品线，以宽产品高密度地对市场进行覆盖。在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度大量挤占核心市场广告资源，集中宣传主品牌，强调地方亲和力，为所有产品和组织“输血”。对于辐射市场，厂家完全不做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多数采用大流通。由于没有相应的渠道管理和品牌管理，这样的营销组织结构和管理相对简单。但是，企业可以通过对核心市场的直控，锻炼队伍，为企业发展培育后续力量。这种模式实际上是在追求市场深度的极致。每一种可能降低成本的方法都被采用，每一个营销要素都被用到极致。因此，这种原始而充满灵活性的模式在本地市场往往能够获得竞争优势。

 宁夏本土企业在中高档市场尚未有出色的表现，没有形成细分价位的领导型品牌，整体竞争层次较低，主要围绕中低档市场。这恰恰是本土优势企业彻底占位成为真正区域领导者的关键机会。企业可在完善和稳固现有市场份额的基础上，细分中高档市场，确定主导产品，集中资源进行大力推广。一方面，采用品质+亲和力的方式，深挖品牌的差异化利益点，建立清晰的品牌区隔；另一方面，加大前置性资源的投入，从渠道拦截入手，强化对渠道的控制力，在终端不断进行消费者教育和沟通的同时，提高渠道的竞争壁垒，狙击其他竞品。为了充分发挥本土企业的资源优势，企业还应加大组织保障，采用新的激励和考核手段，提高队伍推广新品的积极性，并成立专门的队伍，提高中高档白酒在重点渠道（包括团购和核心终端的直销）的推广质量和效率。这种中高档产品为主导的多区域高占有模式，可以大大提高企业在区域内的综合防御能力，打造真正的“宁夏王”。

综合而言，宁夏白酒企业必须充分认识到行业发展的大趋势，既要有立足本省，区域为王的短期目标，也要有前瞻性的长期目标规划，既走出宁夏，谋求更大的市场版图。更小的区域性企业，也应充分意识到地县并举一体化防御战略的重要性，在稳固小区域根据地的基础上，进行全省市场的谋划。