转型升级是近几年行业调整期白酒生产厂家经常说的词汇，产生出来的供给侧、去库存、市场下沉、回归渠道、精细化等一系列动作，但关于经销商特别是割据一方的县级经销商在厂家深度转型升级的过程中所得到的结果则是喜忧参半，有些在区域聚焦战略下取得了高速发展，而另一些则跌入谷底，硬着陆后业绩出现急剧萎缩。从生产厂家的角度看主要原因是流通环节没有跟上企业和市场转型需求所致，而从作为经销商自身角度上看，被动的核心是自身的核心竞争力变弱导致了市场四大权利的全面丢失所发生的连锁反应（市场品牌话语权、销售节奏控制权、产品供销定价权、利益分配话语权）。那么县级经销商如何跟上行业调整的步伐，在拐点期如何实现现代化转型升级重塑市场操作的四大权利将成为县级经销商发展的关键。

第一、多线挤压下的县级经销商窘境

1. 厂家管理压力导致产品供销定价权丢失

随着白酒生产企业最近几年的转型升级力度不断加强，市场发展已经从粗放野蛮式增长过度到精耕挤压式增长阶段。销售回款做大规模已经满足不了厂家的需求，推动整个销售体系共同进行渠道下沉已经成为各生产厂家操作的重点，在此需求下经销商必然受到联动性要求。对于经销商的操作的管理要求也越来越高，不仅要求经销商在终端数量上有保障，同时渠道质量的要求也在不断提高，特别是在价格管理上，要求经销商严格执行厂家制定的价格体系，以此导致了经销商的产品供销定价权你的完全丧失。

2.资金压力下市场销售节奏控制权丢失

几乎所有的经销商都面临资金周转压力，资金周转的压力主要来自于厂家的回款压货和动销的不平衡所致。形成资金周转压力的原因主要有三个方面：第一是市场需求的下滑与厂家的连年增长业绩要求的双重作用下，库存、动销、资金周转变慢。第二是经销商贪图厂家阶段性政策，企图通过高回款获得高政策，加上银行融资管控加强，民间融资成本高导致。第三是厂家产品的倒挂性价格体系导致搭赠政策的利润消耗，同时也形成了挤压的库存。

厂家为了完成制定的销售任务对经销商进行压货，造成经销商库存压力很大，而经销商降价促销的唯一环节库存压力的管道又被厂家控死。这种高库存、低动销、低资金周转的亚健康已经成为市场普遍比较明显的常态，究其核心还是任务与实际动销的不平衡，这种泡沫销售额直接影响了经销商在操作市场时的节奏失控。

3.人才流失的压力下市场品牌话语权流失

从目前的中国发展布局环境看，人口红利正在中国消失，越小的城市越是如此，特别是县级城市尤为明显。用人成本与人才成本两大最核心红利在当今的县级市场几乎全部消失，主要原因是现如今除了房地产以外的商品价格几乎持平，县级城市的人员收入要求和地级市在接近，此外稍有想法的人才流向大城市寻求大城市发展红利也是县级城市人口红利消失的又一重要原因。

县级经销商的市场品牌的话语权正在减弱，厂家的下沉操作和市场宏观经济压力影响了更多的专业人才选择更稳定更安全的厂家作为发展平台，以此带来的品牌投入、终端客情的被动流失导致经销商卖什么消费者喝什么的时代一去不复返了。

4. 产品老化压力带来利益分配话语权的完全丧失

“好卖的产品没利润、有利润的产品不好卖”这可以说是现在所有经销商都会发生的一个通病。厂家与经销商在这一点上的需求是矛盾的，是有比较明显利益冲突的。厂家为了市场份额的目标，管控价格、产品政策的合理优化、甚至渠道链的掌控都必须去做，因此被动的带来老产品利润必须重新分配。而经销商层面则由此引发了团队积极性越来越低，客情的流失及市场控制力下降的全面连锁反应。利益分配话语权是这几年厂商比较明显的冲突焦点。

第二、心态调整成为经销商转型升级关键

1. 关于发展增速的心态调整

发展增速的心态是经销商与厂家必须要形成高度共识的，销售泡沫要自我净化不能被动等硬着陆。在制定销售任务时不再一味的追求表面的数据，而是根据市场实际消化能力确定市场销量。摒弃以往的销量追求，对终端实际动销情况进行深度调研，了解产品在终端市场的实际销量，再根据终端的实际销量制定下阶段的销售任务。通过增加产品在终端市场的动销提高产品整体销量。

2. 关于能力边界的定位调整

划清能力边界的目的是重塑自身核心竞争力，其意义是强化经销商自身最擅长的能力。作为县级经销商更要根据自身的实际能力明确在整个销售过程中的功能定位。核心能力到底强化渠道价值链的哪个环节，分销、资金、新品推广、高端品销售、市场管理……？从目前的市场各区域来看，专业化的细分经销商越来越多，已经成为经销商转型的重要方向。

第三、县级经销商现代化转型必须对营销系统进行以下五个层面的升级：

1. 厂商合作从供应关系向深度协作升级

唯有厂商深度协作才能重构定价权的共有状态。厂家和经销商的关系随着市场的不断升级，也在发生着本质上的变化。随着白酒厂家对市场下沉的不断深入，厂家和经销商的关系也从原有的供应关系转变为深度协助的关系，厂家和经销商之间的合作运作市场的层面越远越广泛。

合作维度	白酒厂家	经销商
产品	根据市场需求及经销商的建议开发产品及老产品的提价等策略制定，并制定产品在上市时的价格体系和产品价格管控。	作为经销商应积极向厂家反映产品在市场上的表现和市场需求的产品，在产品推入市场后维护其价格体系的稳定性。
销售	根据市场实际消费能力，合理的制定销售任务。	承接厂家制定的销售任务，分销到渠道终端，并保存合理的库存。
渠道	厂家协助经销商进行渠道网点的开拓及渠道费用的支持等。	协助厂家紧控核心网点，同时对于厂家无法直控的乡镇网点，尽可能的提高渠道网点覆盖率。
促销	制定渠道及消费者促销方案，并与经销商商讨方案策略。	确定渠道或者消费者促销方案后，协助厂家完成方案的执行工作。
客情	协助经销商维护好与渠道终端的客情工作，提供一定的费用支持。	借助厂家的客情费用，做好终端网点的客情工作，提高终端客户的忠诚度。

2.产品选择从规模导向向利润导向升级

从得规模到得利润，利润是渠道口碑的基石。有部分经销商会有一年都忙的不亦乐乎，可是到年底结算才发现并没有挣几个钱。作为经销商净利润才是对一年工作最好的总结，提高产品利润空间是提高净利润直接的办法，如何提高产品利润呢？

一是对于畅销的老产品一定要管控好价格体系，不能出现砸价等现象，保障产品利润及延长产品的生命周期；二是大胆而细致的选择新品，对于新产品的选择既要敢于选择一些趋势产品，同时也要结合现有市场情况进行综合考量。随着现在消费两极分化现象不断加剧，消费趋势集中在了100以上的盒装酒和30元以下的光瓶酒，根据所在县级市场消费能力选择适合市场消费升级需求的产品。

3. 财务预算从销售向营销进行规划升级

完善科学的营销预算体系是经销商重得销售节奏控制权的关键。一般的县级经销商根本不做费用预算，即使做市场销售政策预算所有的预算费用也是厂家给予的产品政策进，预算的多少只能根据产品政策来执行，还有很多的经销商会把政策费用截留一部分作为自己的销售利润。不科学、不连贯、截留是经销商在销售的过程中没有后劲的重要原因。而一个完善的市场营销预算应根据市场销售情况进行一个整体的规划，可先进行年度费用规划再分解到每季度、每个月进行具体执行，在预算项目上也应规划好各项预算，如：渠道建设费、产品销售政策费用和消费者推广费用作为市场投入的重点占比整个营销预算多少百分比，同时渠道客情费用、广告传播费用占比多少百分比。

4. 市场占有从终端覆盖向人群覆盖升级

消费主权的时代，拥有消费者就是拥有市场品牌话语权。提高区域内产品销量最快速的途径有两种方式，一种是增加产品网点铺市率，产品终端覆盖率越高，产品整体的销量往往也会越高；其次为单网点产品的销量，也就是核心网点占比。通过以上两种方式可以在短时间内提高县级经销商的产品销量，所有作为县级经销商来说一定要提高产品的终端占有率以及区域内核心终端的占比，并进行终端网点精细化管理。

对于消费者也要进行消费人群的细分分类，可进行价位分类、口感分类、消费年龄分类等等，如年轻消费群体在消费白酒时更加重视产品的口感、包装以及品牌等因素，喝酒更加理性，不喝面子酒。

5. 人员薪资从行为管理向数据管理升级

知行合一的关键是执行，执行的关键是人，管好人就是对结果最大的保障，厂家要的就是保障。县级经销商销售系统的薪资构成多数都是底薪加提成，对于业务人员的日常工作管理也比较片面。随着现在人力成本的不断攀升，人员管理和考核也是现在县级经销商亟待解决的问题。

对于业务人员的管理和考核，不仅要在销量上进行考核，同时对于业务员的工作过程也需要进行质化考核，并通过质化考核数据化制定每日工作量的量化标准。如每日拜访网点的数量、网点拜访时的工作内容和流程等都可以通过不同的技术手段实现科学管理，提高业务人员的工作效率，增加产品销量。