序言：古龙有本武侠小说《七种武器》，实际上讲的是七位有特殊武术造诣的江湖奇士，相对独立成章不包容。而操作该市场的“五种武器”却是一个系统工程，相互促进成为一个有机整体。

当前竞争环境下，强对抗挤压效应加剧，部分区域性品牌在这一轮“淘汰赛”中，出现：“根据地不再是根据地”，即使退守根据地，依然守不住；优势市场不再是优势市场，阵地逐步沦陷。上半年，笔者同众多厂家业和经销商多次交流，大家都认为守住阵地优势的难度加剧，对市场的掌控和资源使用均出现困惑。

市场胶着，参与角逐的品牌也胶着，笼罩在市场的乌云，并不属于一家两家，大家压力都很大。但依然有一些品牌，由于在调整期能够“顺境调整”，从品牌定位、产品矩阵、渠道经销模式优化、市场精耕、消费推广层面系统竞争力不断提升，在市场竞争转换期，不但没有丧失或削弱竞争优势，反而能够迅速占领竞争制高点，实现通盘掌控，游刃有余。以下笔者将围绕今年营销咨询服务中某家酒企的一个核心重点市场具体操作，谈一下优势市场在新时期如何打好阵地战？

这是一个典型的资源型城市，外来移民人口较多，市场十分开放，品牌较多，市场主流竞争品牌为洋河、泸州等全国性品牌以及省内主流品牌，地产品牌较为弱势。由于是资源型城市，受制于政策影响，经济相对于国内其他非资源城市，更加低迷，消费萎靡不振，整体市场酒水消费份额出现断崖式下跌。在有限且继续萎缩的市场份额中，如何攫取相对多的占比，成为各大品牌竞争角逐的核心。

洋河、泸州等品牌不断加大腰部产品运作力度，加强渠道下沉和终端掌控力度，省内两大品牌持续对抗性竞争，一场终端拉锯和资源消耗战拉开帷幕，竞争门槛持续抬高。智邦达介入服务前，本品牌市场核心产品市场销售量和价格双下滑，过去积累的市场竞争力在对抗竞争中逐步削弱，经过2014、2015两年的及时调整，去年今年春节和最近中秋的两场订货会均取得超预期回款，市场恢复良好。该市场在下滑无底紧急刹车，强力反弹，实现业绩增长，并保持相对较高的增长率。

围绕该品牌、该市场竞争整合期如何强化优势、赢得竞争，笔者和企业领导、区域负责人曾共同回顾这两年的变化时，激情碰撞总结成为“五种武器”。古龙有本武侠小说《七种武器》，实际上讲的是七位有特殊武术造诣的江湖奇士，相对独立成章不包容。而操作该市场的“五种武器”却是一个系统工程，相互促进成为一个有机整体。

壹-市场定位镖

市场战略定位，明确竞争和调整方向，不迷茫，不慌张！

基于对该市场的深度诊断，智邦达建议企业对于该市场进行战略定调：“老市场，新启动”，重新构建系统竞争力。要关注竞品，但不要跟进竞品的节奏，要围绕超级产品打造优化产品结构，做好巩固与狙击工作。同时聚焦主推产品、聚焦传播资源、优化渠道利润结构、提升消费认知，与竞品实现错位竞争。

贰-产品孔雀翎

战略聚焦核心主导单品，构建清晰的产品矩阵，同时加大对于百元价位产品的培育力度。对下能够在50元市场主流价位引领竞争，对上能够有效遏制名酒蚕食。

该市场百元价位以上以全国性名酒为主，中低价位和光瓶酒以国内一线品牌为主，本地品牌竞争集中在中档价位。名酒下沉，光瓶升级，市场呈现两端向中间挤压的态势。配合企业重新对产品进行梳理和运作策略调整，提出“三条主线、三条辅线”的产品策略结构，聚焦中档核心主流价位，聚焦核心产品，聚焦资源重新启动市场；同时布局百元价位产品市场运作，树立品牌形象，提升品牌形象，扩大品牌优势。基于老产品新操作，需要不断的进行产品提价，保障足够的利润空间，为产品成长持续注入动力，使产品销量稳步增长。

叁—厂商合璧剑

厂商一体化合作模式，提升执行效率，实现厂商共赢

厂商一体化，在新时期，并不是一句空话和暖心话，更应该成为一种“抱团取暖”的价值取向。通过整合资源、整合团队，从市场布局、渠道开拓、网点建设的每一个细致的营销动作的落实与跟进，使厂家与商家之间合作更加紧密，发挥厂商各自的优势，共同运营管理市场，实现共赢。厂商一体化体制更好地实现“聚焦”优势资源进行市场集中突破，更好的提升团队执行力和执行效率，提高厂商人员的战斗力，最终有利于市场动作标准化和统一性。在厂商一体化合作模式当中厂家致力于打造“四维输出”即：产品、策略、人才、管理输出，配合经销商的渠道网络、客情关系、资金、业务团队，共同管理市场，建立厂商之间的信任，提高经销商信心，最终实现双赢的局面。

过去，市场经销和渠道模式欠科学，出现厂商两张皮，各自抱怨，沟通不畅，作业效率低；当时厂家人员投入20人，经销商团队8人，由于市场管理混乱，出现业务团队混子的人比较多，团队风气不正。市场管理混乱，终端和消费者出现负面印象，终端信心严重不足，抱怨声不断。重新运营的厂商一体化模式，明确厂商定位，双方优势充分发挥，提高了市场执行的效率和作业标准；提升经销商信心和业务团队的信心，从而传导至市场，提升终端信心和消费者信心。厂商一体化解决了沟通问题，效率问题，优化合理使用资源，经过双方合作模式调整，厂家核心业务团队仅有8人，经销商团队仅有5人，市场销售业绩不降反增，这一切都取决于厂商合作的模式发生了变化，导致市场发生了根本性的变化。

肆—渠道霸王枪

渠道和终端布局全面升级，导入联营体运作模式锁大户销量、控市场核心盘。

该企业过去渠道运作优势在于酒店，绝大部分区域组织对于流通渠道运作缺乏理念和经验。伴随着企业对流通渠道的重视程度不断加大，智邦达建议企业采用流通联营体运作模式作为该市场重新运作流通市场的核心启动模式。通过经营核心超市终端，以终端利益为导向的合作方式，锁定核心超市的产品销量。通过与终端店签订合作协议，提升品牌在流通渠道的氛围建设，保障产品终端出样率，提高终端销售积极性，建立终端信心。

通过两年的联营体模式运作实践，重点突出、精耕细作，企业对该市场的渠道和终端网络的掌控力度不断加强、渠道和终端客情也在恢复性增长，整体市场销量得到了明显的提升。

伍—传播话题咒

品牌传播和消费推广系统升级，推进“终端氛围+热销氛围+话题搅动”三位一体的创新推广模式

秉承“公关创建品牌，广告维持品牌”的思路；针对本市场的品牌策略工作分为两个阶段；第一阶段品牌公关策略“聚焦”中档核心产品，做足终端氛围，让一只产品能够在市场和消费者心中留下深刻的印象，做消费者认知度，不断提升终端信心。第二阶段品牌策略系统升级，“聚焦”百元档价位进行市场造势，打造形象终端，提升品牌形象；扩大品牌投放资源，打造品牌影响力，做品牌价值认知。

其中，值得强调的是，该市场在宴席市场系统化运作和消费炒作型推广中实践动作尤为迅速，做到“逢节必抓，逢宴必抓”，市场话题效应明显。基于终端，结合品牌文化，推出“宣圣旨送美酒”，嫁接升学宴、生日宴、婚宴等消费场合进行品牌与消费推广，充分博得消费者眼球，同时通过新媒体资源不断放大传播效应，形成话题。新时期立足区域市场的传播，一方面是传播的精准性和资源投放的有效性，更为重要的是推广的创新度和能够调动消费参与。

综上所述，品牌如何围绕优势市场，打好阵地战，除了有效防御之外，更为重要的是系统竞争力的构建，不要被眼前错综复杂的竞争状态所困惑，更应该围绕产品、模式、推广、组织与执行力打造，脚踏实地补短板、做长板巩固优势，放大优势。“任他风吹雨打，我自岿然不动”，如何稳坐钓鱼台，背后一定是系统竞争力，不是单纯技战术，是战略！