引言：经济环境持续下行，需求日益疲软，竞争不断加剧，营销成本走高，利润下滑已经成为当下白酒行业不争的事实。在经济环境、产业变革周期大环境下，区域性名酒，当下正面临着极为严峻的市场挑战。这种挑战源于两个层面：其一，一线名酒战略下沉的冲击。名酒腰部价位产品全线下沉，加强市场操作精细化运作程度，无疑是要冲击区域名酒。其二，区域型中小酒企围绕基本盘的“全力死保”，围绕中低端消费市场竞争强度持续加大。系统挤压增长将会成为“一线名酒和区域名酒、区域名酒和区域强势品牌”竞争主旋律，混战加剧，竞争会越来越残酷。目前，一线名酒格局初步已定，区域性中小酒企面临洗牌，区域性名酒处于市场竞争的夹心层。行业新格局的产生，更多想象空间在于区域名酒。对于区域名酒而言，这一阶段首先要考虑的事，就是趋势预见。所谓战略就是思考“炮火射程以外”的事情。以此为出发点，笔者将结合对于未来白酒竞争态势研判以及省酒企业、区域名酒企业咨询服务经验，探讨区域性名酒如何应对未来3-5年市场竞争？

基于竞争：区域名酒“夹心层”双向竞争策略

当前，区域性名酒必须正视两个课题。一是如何构建区域壁垒？区域性名酒如何面对强大的全国性品牌和区域强势品牌的外部挤压？二是区域性品牌如何获得持续性增长的“动力引擎”。 区域性名酒企业长期精准培育和巩固市场和消费者，一线名酒战略下沉无法轻易动摇其基础优势，但依靠其强品牌力，依然会蚕食区域名酒中高端产品市场份额。其次，相对于其他区域性中小酒企而言，同质化的产品、价位拥挤、竞争胶着，应对不当将陷入一场无止境的消耗战争。从竞争力因素考量，笔者建议区域名酒应采用“双向竞争”策略作为市场竞争核心出发点，相对于区域中小品牌，要强化品牌升空，形象优于所有区域品牌，以“品牌认同”牵引消费决策；相对于一线名酒，要更加强调营销落地，地面系统优势和执行力要强于市场上所有的一线名酒。基于“双向竞争”的两方面工作，要求企业在品牌建设层面要迅速占据消费认知制高点，在市场建设中必须更深入、更精准。

基于行动：“五位一体”营销系统工程打造

经过三年的震荡与盘整，白酒行业从“理性认知”过渡到“理性行动”的阶段。企业对于未来的经济环境、市场环境也有了更为理性的判断。这一时期，所有的营销模式、营销工具、市场技战术本身已经变得不重要，更为重要的是系统的打造，形成一套更有前瞻性、规划性、计划性的营销策略。2016年，政府提出“侧供给改革”以及“削减工业产能、去库存化、降低企业成本、去杠杆化、改善薄弱环节”五大改革方向，其实对于白酒企业而言，“去库存、降成本、补短板”，同样是未来几年营销工作的重点。目前，市场消费端遭遇瓶颈，如何有效通过消费者培育、交流工作，强化动销工作，有效控制市场库存，稳定渠道商信心、稳定产品价格；如何通过更为精细化的市场与渠道运作，提升效率和市场建设质量，实现营销成本节约；如何认知到过去品牌建设、市场建设工作中的不足，迅速通过系统工程的建设弥补短板，实现企业健康、可持续业绩增长？是现阶段企业需要考虑的现实问题。

1　构建清晰品牌发展路线，力争市场领导地位。

区域性白酒品牌最有力的反击武器，就是诉求自己成为该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者心理——既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的，你这个品牌是值得信赖的。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的资源，或者是企业最高决策者的“小算盘”——我这样投入会得到回报吗？这样的投入是不是超过预定的市场投入比例？其实，区域品牌一旦取得领导地位，就可以很轻易地在每一个营销传播点上，整合各种讯息。这一战略将巩固领导品牌的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，因为“领导品牌”将是他们的选择标志。

以扳倒井为例，智邦达建议企业要实现品牌战略升级，要从过去“粗放式品牌经营”转变为系统化省酒品牌打造。如贵州之茅台，四川之五粮液，江苏之洋河，安徽之古井，陕西之西凤，扳倒井要成为山东白酒的代表，区域的代表，品类的代表，地域文化的代表。

回归品牌核心资产，建立品牌差异化，聚焦资源传播。过去企业在品牌运作中，采用的“多品多商”较为灵活，有助于获取市场销量，但稀释品牌资产，不利于品牌长远发展。智邦达建议企业品牌建设中锁定扳倒井核心品牌资产“井窖工艺”，强化品质背书。同时，将“井窖”商标产品的开发权收回企业，进行保护，全省主流价位井窖系列产品统一传播语“工艺好，口感好”，传达给消费者的消费利益点是“扳倒井酒是井窖工艺酿造的好酒”。

从单一销量占有优势转变为消费心智占有优势并重，从高知名度发展到品牌拥有清晰认知度和美誉度。扳倒井品牌核心战略确立后，在淄博、滨州、东营、济南等市场，强化消费者沟通工作，开展节点式酒店消费者互动活动、针对企业事业单位目标消费者开展“红井窖杯·篮球赛”、回厂游等活动，增强消费粘性的同时，让更多的消费者了解井窖工艺，了解扳倒井酒酿造优势，依托品质利益点的持续宣传强化品牌中高档认知，提升品牌美誉度。

2　打造细分价位超级产品，优化主导产品运作系统。持续推动产品“精准、精细、精进”工作。

超级产品源于超级价位。不占领“数一数二”的价位，就不具备超级产品运作的消费基础。价位的选择，考量消费需求。如果，是一个区域品牌，要站稳区域市场主流价位（一般是大众宴请的价位），当然也要综合考量品牌力是否支撑这个价位，就是消费者认不认可的问题。有些地产品牌品牌力很弱，消费者能够接受的价位很低，那他只能在低价位中寻找走量价格带进行超级产品运作。牢牢站稳一个价格以后，伴随着品牌力走高、消费升级以及市场竞争机会，切割主流价位。本质上就是做不到综合第一，那就找个安全位置做唯一。对于省酒品牌而言，就是要占领全省性细分价位，根据品牌力和过去的品牌积淀来选择运作合适价位，如果市场尚未形成全省性细分价位产品，则运作全省的品牌要去争夺价位，最终谁占的价格高，谁的长期竞争优势就能凸显。以徽酒为例，上述的格局已经形成，古井在百元档站稳了，再去布局百元档以下，用品牌力去切割其他细分价位份额，对于其他品牌都是巨大的威胁，这就是“数一数二”的力量。

以扳倒井为例，由于各市场主销产品品牌不统一，且各有市场基础，全省范围内实现主导品牌产品化难度较大。根据现有市场现状，建议扳倒井品牌品类化，品牌建设中强化“井窖”品类打造，全省市场围绕“井窖”在60-80元细分价格带，实现扳倒井品牌一体化传播。同时，企业在低端价位布局全省通品，打造“高品质简装酒”——酒头酒，以“好兄弟，喝酒头”为情感诉求，改变过去光瓶酒低档化市场操作模式，强调“品质简约，快乐生活”，上市一年已完成山东省内80%县级市场招商布局，实现销售回款1.2亿。

超级管理巩固超级产品。产品进入成长期后迅速衰退，核心是管理不到位，包括市场秩序的管理、价格的管理以及消费动态观察的缺失。产品发展必将经历上市期、成长期、成熟期、衰退期，这是营销规律。打造畅销产品的本质就是“加速成长，维持成熟”。我们看到很多产品，刚刚开始流行，就出现窜货砸价、价格穿底，先是终端没信心，继而是消费者认知下降，慢慢就衰败。如何做好超级产品的“超级管理”，要求企业在运作产品时要进行动态市场监测，了解产品市场运作实际情况，在产品进入成熟期之后，要适当采用“非饱和性”营销，不要“能卖的产品死卖，最后卖死”。

要掌握好产品的迭代升级管理，尤其在产品进入旺销阶段后，应做好产品精进工作（包装升级、酒体升级），创新消费体验，因为消费会“审美疲劳”和黏性也会伴随市场发展多元化而下降。同时，旺销产品的通病是价格透明、单位毛利低，针对渠道终端的积极性下降问题，企业在产品进入成熟期之后就应筹备“涨价”工作，一来拉升产品档次，二来补充渠道利润。当针对消费者层面的产品精进工作、涨价工作没有切准时机，那只能在产品尚未进入成熟期的“晚期”迅速启动新产品培育工作，以防范市场危机。

3　从“大流通粗放式运作”转为“消费者为核心”的市场精细化运作系统。

渠道精细化管控与终端运动。伴随着渠道碎片化趋势，对于渠道及终端的梳理、分类要更加精细。产品的铺市率如何？终端氛围的营造如何？是不是能够与市场领袖产品地位相匹配。还有那些需要精进的工作要做？从终端表现上，必须压倒竞品。重点围绕实现“厂商一体化”，深度捆绑优质经销商，优化经销商网络，构建合理完善的经销网络系统。通过对业务人员工作技能的提升和工作流程的标准化导入，提升业务工作效率和标准化程度，加强对渠道终端的掌控。营销地面工作，核心在于执行力，如何实现？基础工作重复化，重复工作标准化，标准工作考核化。

宴席市场。消费在民间，民间消费在宴席。宴席市场流行产品是市场流行风向标，有助于提升品牌和产品流行性。同时，宴席市场是除中秋至春节白酒消费旺季之外，淡季市场的集中出货渠道。旺季来临之前加强对宴席市场的操作，有助于对消费者进行集中培育，为旺季出货做准备。宴席市场操作有两个重点：第一，以抓目标消费者为核心的社会化团购业务系统开展，实现消费前端拦截；第二，以宴席型酒店为核心的消费推广，实现消费末端培育。宴席市场的工作能否落实下去，核心在于区域市场执行力，要将宴席发展目标纳入到基础业务人员工作计划中，并予以考核。以升学宴为例，古井在合肥市场升学宴工作的开展，值得业内学习借鉴。企业针对合肥重点中学高考学生，成立“168工程”（合肥的三所省级示范高中），从高一、高二就开始公关，录取通知书下来之后，针对考上名牌大学的学子赠送“状元封坛酒”。同时，智邦达在服务甘肃酒企汉武酒业时，围绕淡季市场培育，针对酒店渠道开展“宴席赠饮”活动，工作人员全程跟踪服务，市场部、督导部紧抓过程效果，连台宴活动效果超出预期，消费口碑与渠道信心明显提升，直接利好传导到下半年中秋、春节订货工作。

核心消费者公关。针对消费者的公关活动，在这个时期尤为重要。基于终端市场的竞争，目前格局初定，而消费者的争夺战才刚刚开始，交流互动一定要走在前面。走进消费者、拉拢消费者，形成一批又一批的忠实粉丝，打造“超级粉丝”。移动互联时代，给消费者工作提供了无限便利与可能，目前消费社群的打造、新型传播手段的应用已经是逐渐成型，企业未来仍需要在消费者推广创新层面加速实践步伐。第一，建立核心消费者数据库，发展品质鉴定员，形成一批有粘性、有口碑，愿意与厂家捆绑的消费者粉丝；第二，针对核心消费者组织活动建立圈层，例如“吃货圈”、“驴友圈”等参与性、话题性较强的活动，增强消费互动，不断积累品牌口碑与美誉度。第三，开展具有广泛参与性的体育健身活动，活化品牌。例如，今年春季，智邦达客户河北山庄集团先后在重点市场邯郸、邢台先后开展两场“徒步毅行”活动。“一座城，一万人，一杯酒，一世情”。快乐营销、激情营销、感恩营销、参与营销。 “让品牌和消费者零距离，让品牌和消费者并肩行走在路上”。

4　渠道强势下沉，推进郊县市场精耕与“县乡村”三级工程系统。

一线名酒在下沉，区域名酒更要下沉。对于大部分区域名酒而言，过去主要精力放在城区市场，试图以城区氛围拉动郊县市场。新形势下，要主动做出进一步市场下沉、组织下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，优化售点网络，扩大产品与消费者接触机率，从而提升宣传效果。第二，提高市场占有率。第三，优化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的营销资源而言，其实质就是将市场做“透”。做深做透是节省营销成本的表现，隔靴搔痒一年一度反而是浪费资源。

以山庄集团为例，智邦达协助客户全面开展渠道下沉工作，郊县市场联营体合作店签约、乡镇核心大户锁定、基层市场氛围建设全面提升，营销打穿，市场做透。扳倒井酒头酒针对县级市场启动黄金网点工程、样板餐饮店工程，同步开展微信扫码赠酒活动，将产品上市推广与终端开店紧密结合，招商突击队、推广突击队、铺货突击队全线出击，迅速占领市场。

5　以标准化营销提升市场运作效率，重塑团队执行力系统。

目前，企业市场人员仍旧停留在过去的销售思维上。做市场依旧粗放，消费推广工作依旧不敏感、不配合。当下，营销技战术本身已经不重要，重要的是完美执行。如果说，企业未来的调整，需要更强大的驱动引擎，智邦达认为是“组织变革”的力量。过去对于业务人员的考核，更多是以“回款考核”为核心。未来应建立业务管理与市场管理型并重的考核方式，将业务人员渠道精细化运作能力、终端建设任务完成情况、终端客情维护、消费者推广工作执行纳入考核体系。做市场基础工作，需要业务团队拥有一股韧劲，组织效率的提升，企业要有“壮士扼腕”的决心。

总而言之，区域名酒如何营销当下及未来的市场竞争，定义好自身的位置。笔者以“夹心层”双向竞争策略为思考出发点，围绕品牌提升，主导产品精准、精细、精进工作以及超级产品打造，以消费者为导向市场推广与精耕细作，渠道下沉与“县乡村”三级市场体系打造以及市场组织标准化执行力改造。这些营销系统性工作需要重新盘点与思考，落实成果将直接影响企业在下一个五年中的战略位置。风口下的区域名酒未来格局的占位，关键是走好脚下的路。